17组设计书-我国移动薪酬管理-陈娟.docxVIP

PAGE PAGE 1 目录 TOC \o 1-3 \h \z \u 一、中国移动薪酬管理现状分析 1 (一) 公司薪酬管理现状 1 （二）公司薪酬管理存在的问题 1 二、薪酬管理制度改进 2 （一）全面薪酬战略 2 （二）薪酬体系设计的目标 3 （三）薪酬体系设计的原则 3 （四）薪酬水平的决定因素 4 （五）主要薪资形式的实施办法 4 （六）试用期薪酬规定 4 （七）加班工资规定 5 （八）薪酬支付办法 5 三、公司总体薪酬体系的设计 5 （一）薪酬等级的确定 5 （二）薪酬政策线 6 （三）薪酬结构设计 6 （四）三类岗位的工资方案 6 （五）员工福利规划 8 （六）薪酬调整办法 10 （七）薪酬预算与控制 11 四、总结 12 一、中国移动薪酬管理现状分析 (一)公司薪酬管理现状 中国移动北京分公司目前使用的是基于职位，以绩效为导向的薪酬体系。分公司共设置职位有400多个,通过对职位的关键要素进行评估,将相对价值相近的职位划分为一组归入同一职级,以距离直接创造公司收入和效益的远近决定职级高低，将400多个职位划分为19个职级,分别对应19个薪酬等级。 员工总薪酬包括工资、奖金、福利和期权四部分，其中工资包括固定工资和浮动工资两部分，浮动工资以固定工资作为计算基数（计算公式：浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效）。奖金包括“年终奖”与“特殊奖励”两部分，统一适用于所有员工，根据公司绩效确定奖金系数。公司福利包括国家规定福利及公司自定福利，公司全体员工享受标准统一、项目统一的公司自定福利。 （二）公司薪酬管理存在的问题 （l）等级结构森严且数量多 现行的薪酬体系中共包括19个等级,等级结构森严且数量众多,导致信息沟通不畅且决策链过长，而且如果员工职位发生变动频繁,那么员工薪酬等级调整必然导致大量的行政工作。 （2）没有引导员工重视技能和能力的提高 现行的薪酬体系只与员工所在职位及工作绩效挂钩,员工固定在一个职位上时，他就会想办法通过提高自己的工作绩效来获取更高的薪酬，只考虑到目前短期利益的部分员工,为能够完成更多的工作任务而拒绝参加公司组织的培训,薪酬体系没有以员工的技能和能力为导向,无法激励员工提高自身知识、技能和能力。 （3）不利于员工的职业发展和岗位轮换 在基于职位的薪酬体系中,员工按所在职位对应职级领取报酬,员工职位变动职级发生变化时,实行易岗易薪原则。这种森严的等级结构将员工固定在一个个职位上,小部分员工能通过空缺职位竞聘从事更高职位的工作,实现薪酬晋升。例如:人力资源部绩效管理职位(9职级)如果想轮岗到培训管理职位(8职级)就意味着要降低薪酬标准于是,这种薪酬体系无法支撑员工工作岗位相互交流,不利于员工全面发展,拓宽职业生涯。 (4)薪酬未能充分体现员工风险与责任 不同职类的人员由于工作性质不同,承担的责任和风险不同。企业高层管理人员的工作,对企业整体经营业绩影响更为深远,他们的工资收入更应该与企业的经营业绩紧密捆绑；靠近市场职类的员工,应该与企业经营业绩捆绑较为紧密；反之,则应该与企业经营业绩联系较松散。而现行薪酬体系,所有员工的固定工资或浮动工资所占工资收入的比例是一样的,无法充分体现员工报酬与风险、责任环环相扣。 （5）福利项目设计不合理 一方面员工福利支出越来越高,在企业薪酬总额支出的比例越来越大,成为企业的一项沉重负担:另一方面,企业在福利方面的高投入并没有带来相应的回报。员工认为享受福利是理所当然的事情,员工对福利项目的设置也不满意,因为他们的需求是多种多样的,而企业往往只提供很少数的几种福利项目。 （6）薪酬体系不够灵活,适应性差 现有的薪酬体系,以固定工资标准表为计算基础,固定工资标准表以绝对货币值计算。当内外环境发生变化,例如单位经营绩效由满分100分制调整为120分制,或劳动力市场价格发生变化,或个人所得税政策发生变化时,需要调整公司整个薪酬体系,包括薪酬结构比例、薪酬水平及薪酬计算公式,以适应内外环境变化,不支持局部调整,整个薪酬体系不够灵活,导致适应性差。 二、薪酬制度改进 （一）全面薪酬战略 与缺乏激励性和灵活性的传统薪酬战略相比，全面薪酬战略强调外部市场敏感性，以绩效为基础确定可变薪酬而不是年度定期加薪，员工和企业是风险分担的伙伴关系。在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成所扮演的角色和发挥的作用也有所不同。 1、基本薪酬 在支付能力一定的情况下，基本薪酬与竞争性劳动力市场薪酬水平保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才，强调那些对公司具有战略重要性的职位和技能。 2、可变薪酬 全面薪酬战略非常重视可变薪酬的运用。可