麦肯锡：IT管理应以规模、速度和创新为导向.docVIP

\o 放大字号 \o 缩小字号 \o 电邮本文 \o 打印本文 \o 下载英文PDF \o 已加入提示邮件中 IT管理应以规模、速度和创新为导向 公司管理IT必须像管理其业务一样：对不同部门运用不同的规则和衡量指标。 Sam Marwaha and Paul Willmott 2006年9月 在全球开展业务的大型公司的信息总监需要面对一个问题：首席执行官要求他管理公司中财务、人力资源和采购的共享服务。一方面，由于公司在通用的企业资源规划(ERP)平台上对其后台活动进行标准化，并把其中一部分转移到低成本区域，信息总监觉得由一个人来负责是合理的。这样的计划很符合信息总监关于加强IT与业务职能的整合的主张。另一方面，他又担心把日常服务与IT整合在一起会向各业务单位传达错误的信息，因为他一直极力要求他们把IT看作战略性职能。他还担心以严格标准化的方式运作后台共享服务事实上会剥夺业务单位灵活处置的权力，这与他和业务单位建立协作关系以便使用技术在市场上获胜的目标相悖。 信息总监遇到的这个难题正变得越来越普遍。一流的公司都在积极推行全球后台标准化，以便提高运营效率，让业务单位的领导能把注意力集中在加快产品投放市场的速度和更高效地使其商品化的问题上。这些公司还冒着更大的风险，试验将打破现有业务模式的理念。IT支持战略的方式正在日益多样化，这一趋势使IT和业务之间积怨已久的沟通问题变得越发严重。管理机构和流程等传统的补救手段变得越来越繁琐，而且不一定能获得理想的结果 1。 我们对众多行业的公司的研究表明，解决之道在于采用我们称为分化式IT管理的模式：将IT整合到它所支持的业务领域中，并使IT的管理与业务的管理相匹配。例如，有几家一流公司对支持全球后台的信息技术进行以规模为导向的管理，同时又对支持业务前台职能的信息技术进行以速度和特殊性为导向的管理——分别任命不同的主管，采用不同的结构、决策程序、技巧和激励机制。此外，这些公司还试图用不同的衡量指标，将IT推动的业务革新管理与其它业务的管理分开。（有关如何围绕分化理念制定IT战略的详细说明，请参见“分而治之：反思IT战略”(Divide and conquer:Rethinking IT strategy)。） 这种新方法还必须是动态的：随着时间的推移，竞争对手的效法，前沿的IT推动的业务能力会成为常见的系统。应付这样的变化对管理人员来说又是一个挑战。例如，几年前，电子数据获取在制药行业还是一种新生事物，它帮助那些敢为人先的公司获得了临床开发方面的竞争优势。当时，这些系统的开发商不得不允许客户进行定制。如今，电子数据获取在该行业已较为普遍，成为不在竞争中落后的必要条件。因此各公司现在必须集中精力，确保使用现成的方案、标准以及低风险的操作。各公司还必须更积极地将任务从一个类别迁移到另一个类别。虽然大多数技术是按从前沿到普遍的下行路线变迁，但也有个别是反其道而行的，例如更仔细地分析简单事务可以获得新的见解。然而，在许多公司，业务与IT的接合过于复杂，无法确保在需求变化时随之调整。 最后，虽然大多数公司都有以效率或速度和业务响应为导向管理IT的经验，但懂得如何以竞争优势为导向管理IT推动的业务革新的公司却要少得多。如果在创新方面的投入不足，公司就不能在技术周期的前期获得能够帮助它们涉足新业务或改变现有业务规则的理念。 理顺IT管理与业务的关系 过去十年来，IT集中化的趋势降低了成本，强化了对公司标准的遵循，简化了供应商管理，并改进了公司对IT服务供需的管理。负面效应在于，这些变革往往使技术与业务分离。业务主管与技术主管之间的沟通通常被严格限制在框架中以符合新的管制手段，而这些管制的目的在于减少浪费和确保每个要求IT服务的人都得到公平对待。当业务主管对于技术能力的进步日渐生疏，而技术人员对于业务也越发感到陌生时，协作问题就更加难以解决了。例如，在一家汇集了IT资源的投资银行，管理层发现技术人员对于银行当前提供的产品越来越缺乏了解，由此造成的鸿沟延长了开发新产品所需的时间。 同样不可忽视的是，将IT孤立出来增大了利用技术改变业务模式的难度。新技术推动的流程革新常常帮助公司大步领先于竞争对手，但是如果IT被限制得过死，就没有可用来投入的资金，并且会形成惧怕风险的氛围。在某些情况下，严格的管制会适得其反，促使人们通过不正规的渠道避开死板的管理，产生不正规的IT组织。例如，在一家银行就出现了这样的局面：经理们为了给新的开发项目融资而无视投资规定，因而使重要的正规项目得不到足够的预算而落后于日程表。 公司如果放弃一刀切的管理思维，采用允许三个小组追求不同的目标同时各组与其所支持的业务职能整合的模式，就可避免这些问题，并从技术投资中得到更大回报。 IT管理应以规模为导向 随着越来越多的公