培训课件采购重要性管理.pptVIP

采购的主要内容 组织结构说明 战略采购方法概述 建立采购类别 设计采购战略 建立供应商名单 选择实施方式 选择供应商 与供应商运营整合 不断与供应市场基准比较 1.1、 明确组织设计的原则 1.2、 设计组织结构 1.3、 定义岗位职责 2、 战略采购方法概述 3.1 、明确采购类别划分原则 3.2、 定义采购类别 3.2 、定义采购类别 3.3、 建立采购数据库 3.4、 分析采购市场 3.4、 分析采购市场 3.5、 SWOT分析 4.1、 定位采购类别 4.1、定位采购类别 4.2 、设计采购战略 4.3 、集中采购量 4.4 、优化产品规格 4.5 、分析供应商成本结构 4.6 、补充说明 5.1 制定供应商的评估要素 5.2 确定评估要素的权重和评估方法 5.3 寻找潜在的供应商 5.3 寻找潜在的供应商 5.4 筛选供应商 5.4 筛选供应商 5.4 筛选供应商 6.1 决定不同实施方式的原则 7.1 制定谈判战略 7.1 制定谈判战略 7.2 定义谈判角色 7.2 定义谈判角色 7.3 确认共同的谈判目标 7.4 设计供应商回应表 7.4 设计供应商回应表 7.4 设计供应商回应表 7.5 制定谈判的时间计划 7.5 制定谈判的时间计划 7.6 设计供应商报告 7.7 实施谈判 7.7 实施谈判 7.8 谈判结束后的跟踪和反馈 示例—石灰石 筛选供应商时，可以采用询价数据库或成本分析数据库对各个关键的要素进行分析，确定各供应商的排序。 =最优报价 =次优报价 =最低可接受报价 对原材料的报价可以采用货款价、运费和包干价分开评估的方式，分别找出每家供应商的最优报价 与报价相配合，可以对供应商的成本结构进行分析，同样分各成本子项分别进行比较，找出其中最低的成本结构，作为谈判的依据 针对如右表所示供应商的报价相当统一时，可以采取的策略就是“杀鸡儆猴”：首先和一个目前的供应商单独进行谈判，要求其降低价格，并且以比较强硬的态度，寸步不让。如果该供应商降低价格，则可以对其他供应商采用相同的策略；若该供应商拒绝降价，则坚决将其排除出考虑的供应商范围，达到打破价格联盟的效果—值得指出的是，该供应商应该是比较重要的一个供应商，而且态度一贯比较强硬，不愿降价 示例—轴承 筛选供应商时，可以采用询价数据库或成本分析数据库对各个关键的要素进行分析，确定各供应商的排序。 与对原材料供应商的报价评估不同，对器材配件供应商的报价通常采用“总报价”进行评估 同时，可以将其它公司在某些物资项目上的最低报价作为谈判时的工具，要求该总报价最低的公司相应降低价格，从而达到全面有效降低成本的目的 6. 选择实施路线 在决定采用筛选供应商还是发展供应商两种不同的实施方式时，主要需要考虑以下因素： 目前供应商的表现 目前的供应商是否愿意提供更低的价格？ 目前的供应商是否具有低成本的优势？ 市场竞争程度 供应市场上是否存在大量的供应商？ 这些供应商生产的产品/提供的劳务是否无差异/差异很小？ **的采购量是否占了供应商的较大的份额/份额小但集中？ 是否存在较低的市场进入门槛？ 是否能够找到替代产品？ 失败可能产生的损失 是否会造成生产中断，产生巨大的损失？ 是否会遭到原供应商的报复？是否会因此有大的损失？ 选择不同实施方式时需要考虑的因素 否 否 是 是 是 是 是 否 否 回答 采用竞争性的方法选择供应商 尽可能多寻找供应商 抛弃原来的供应商，如果它不提供有竞争力的报价 否则，应当与原来的供应商共同讨论，实现成本降低的目标 根据目前对某股份各采购类别的分析，基本上所有的市场采购物资和劳务均可以采用竞争性选择供应商的方式，充分利用某股份集中的购买力和市场的竞争程度。 策略 7. 选择供应商 7.1 制定谈判战略 7.2 确认共同的谈判目标 7.3 设计供应商回应表 7.4 制定谈判的时间计划 7.5 设计供应商报告 7.6 实施谈判 7.7 谈判后的跟踪与反馈 成本结构分析 付款条件 价格子项谈判 最低到位价格比较 采购量的扩大 签订长期供货合同 实现比市场价低5%的采购价格（12.51元/吨，包括破碎费和过磅费） 价格保护战略避免市场波动 价格 供货量和时间的保证 卸车时间保证 协助优化运输 确保在与预测偏差20%的范围内保证供货 最低运输成本 供货 因矿石品位而异的价格折扣 因矿石粒度而异的价格折扣 保证矿石品位符合**的要求 保证矿石粒度符合**的要求 产品 潜在的谈判杠杆因素 采购目标 类别 示例—石灰石 根据前面的供应市场分析和SWOT分析，在下表中记录**的采购目标。 采购目标和谈判杠杆的设计需要事先考虑供应商的目标！ 谈判战略表—石灰石供应商X（竞争性选择供应商） 若粒度不符合要求，相应扣除货款和运费 粒度控制在250mm