2018年安全生产要求.docxVIP

今天在职工会议上我从如下方面，就2018年全年生产、工程履约进度计划、现场标准化及安全文明、劳务管理等方面一些想法和要求给大家阐述。 目项部加强项目进度计划的全过程、全方位的工期合同履约管理，确保工程项目全年工期目标实现。 项目进度管理，是与质量管理、成本管理同等重要核心目标之一，成功的项目管理必然是成功的时间管理。通过可能性的进度安排制定出可行性的分项工期表，并条理清晰项目进度之间逻辑关系。工期与成本关系以及拖延带来不好后果相信大家都清楚，在现实工程施工中，建设单位对工期要求紧不是完成的合理性，往往只是完成可能性，所以说我们平时不要把过多精力去探讨工期合理性，大家一定要在考虑好成本降低措施前提下，要把主要精力放在实现项目进度目标的可行性上。 做好项目硬资源配置以及软资源配置。硬资源配置完成进度计划所需人材机生产要素，项目部要考虑好进度计划与现有资源完成计划能力之间的工期“缺口差距”，要精细及时研究优化好工料机资源配置，保证好工期目标实现。软资源软环境，施工中项目部要处理好建设单位、监理、行业管理单位等外部组织的监督检查，事实证明和谐的外部环境关系，对工程进度是很好的促进。我们不能把项目放在静态系统中，也不能把外部环境管理当成干扰，而应该充分很好利用好这部分资源。协调好外部软环境是保证工程顺利进行的必要因素，2018年项目部回去要对照找差距和不足、加以改进。 动员和激励项目部营造气氛上下同心，团结一致确保工期目标实现。项目部组织全体人员参入进度计划制定，集思广益充分了解信息，统一目标明确目标。营造气氛就，借助口号标语特别同时要充分借助网络手机媒体力量，要对项目进度动态及时准确把控，让项目部成员清晰明白工期任务，坚定完成工期目标决心。 项目进度计划在实施过程中要定好大目标小河小目标里程碑，项目经理要进行阶段性鼓励，从一个小目标到达另一个小目标，从一个里程碑到达另一个里程碑，最终实现总目标。在计划实施过程中，肯定会遇到各种复杂困难、问题和挫折，在赶工期过程中项目要始终不能放松，要相互激励传递正能量和正思维，要不停想尽各种办法及时去解决困难问题，对工期目标始终充满信心。在这里特别对项目经理提出要求，项目经理不能当甩手掌柜，项目经理不能懒惰怠慢，要勤勉、要快速有效解决施工组织过程中重要关键问题和困难。项目经理要会管理，手忙脚乱的忙碌，不一定是敬业。工作分为既紧急又重要、既不紧急又不重要、紧急但不重要、重要但不紧急。项目部要会时间管理，不要只忙于既紧急又重要事情，而疏忽了重要但不紧急事。很多紧急的事是由不紧急的事转换而来。特别对项目部说明紧急工期赶工过程中一定要学会好好管理时间，解放自己。工料机、外部环境、有方法、有信心有韧性，管理好工作时间，相信我们计划管理就会带来好的社会效应和有效的成本降低。 二、继续在项目管理中推进现场管理标准化水平，促进安全生产文明施工，确保质量安全成本环保等项目管理目标的实现。 现场标准化管理就是将分割独立的安全生产文明施工管理、质量管理、工程管理、队伍管理进行整合熔炼，使各项管理互相渗透、互为作用，成为一个统一管理体系，优化管理流程，形成管理合力，实现管理方式的提升，促进施工现场有传统管理向现代管理的转变。现场标准化管理是施工现场管理工作内容定量化具体化，把现场布置要求检查内容、检查方法转化为可重复的工作标准，最终实现规范化管理。 今年各项目部在公司后方科室及集团公司服务配合、监督指导下，要继续在安全生产、文明施工、质量管理、技术管理、物资材料管理、设备管理等方面下功夫。通过成功方法和经验在相似管理模块进行实践检验重复复制，达到成熟可靠经济适用目的，实现现场管理制度化、规范标准化。 通过成功方法重复化，全面整合现场资源，让施工现场问题程序化具体化。当然受建筑工程的唯一性和多样性制约，高水平现场标准化管理，需要下大功夫去研究去实践。现场管理标准水平高了，也就成为对分公司、对集团公司 、对社会展现良好形象的窗口。 在这里提醒我们有的项目部的项目经理，集团公司推行精细化管理、标准化生产施工这么多年了，你对于自己在潜意识里全面整合现场资源管理标准化水平有多高？你是否真正意义上了解什么是现场标准化管理？这需要回去组织项目部深入实际研究思考和探讨。总之现场管理标准化是一项长期与持久的工作过程，需要大家不断提炼工程施工中成功做法，在施工过程中逐步总结和提高，逐步进行标准化建立、实施、改进、完善，由传统管理向现代管理转换。 三、全年坚持安全第一、预防为主、知行合一抓好安全生产工作 对于工程施工安全重要性，我经常给项目把部讲安全重要的概念，我们不谈安全事故分类较大、重大、特大事故，仅仅安全事故划分的一般事故，规定三人以下十人以