2019-2020年管理体系“两张皮”现象分析及对策.docVIP

管理体系“两张皮”现象分析及对策5500字 摘要： 主题词： 0 前言 继ISO9001质量管理体系标准之后，我们又贯彻了ISO14001环境管理体系标准、HSE管理体系、内控体系，除此之外其他很多企业还推行了GB\T28001职业健康安全管理体系标准等其他标准体系、EPC总承包模式、ERP企业资源计划、ZSM规则、NSM规则等大量不同形式和内容的管理体系或模式等。 企业投入大量的人力物力财力等资源进行上述各种体系的认证工作，有市场准入的需求，更重要的是企业有自身发展的需求，但这些管理体系是否真正有推广价值，我们从这些工作中真正收获了什么，投入和产出是否经济，还有企业是否具备推行各种标准体系的条件，都缺乏系统和科学的论证和总结。这种没有经过论证的而引进的管理体系如果没能被很好的消化和吸收，并最终融合为企业内部管理的有机组成部分，势必引致消化不良，严重时会出现 “两张皮”现象：所谓“两张皮”是比喻引进的管理体系和运行和实际管理工作完全分离的状态，体系记录是一套，实际做法却是另一套。久而久之造成认认真真弄虚作假，扎扎实实走过场的实际现状。 1“两张皮”的形成 归纳“两张皮”的各种现象的制度形成过程，可以总结如下：高层管理因为信息优势的原因，能够对这种新型管理模式做到不同程度地了解、熟悉和掌握，但往往没能形成科学的共识，而常常把企业管理机构划分为管理体系部门和非管理体系部门。企业中层是管理体系的高层和基层的联结部门，中层管理部门负责人通常指定“专人负责”与管理体系部门相“对口”协调，中层管理人员对体系的掌握和运用仅仅限于部分“贯标”人员，而其他更多的人似乎和体系管理没有瓜葛。基层管理就干脆设立贯标专职管理人员，其他人员在这个专职人员的协调下，只在“贯标”时有限参与，只是配合“贯标”人员搜集和整理相关文字资料。 2 体系管理虽然表现为各种不同的内容与形式，但其实质是一种新的管理思维和管理模式，需要企业全员投入学习、研究，不断地从中吸纳有益的新鲜营养成分，并与实际管理思维与模式相融合，使得企业能够更加适应于何善于应对来自于企业内部和外部的管理挑战，能够从效率、效果和效能三方面实现持续改进。 企业都是由经过多年实践内外博弈后形成的一套完整的管理思维统御下的管理模式来管理的，它只可能表现为一种管理思维和一套管理模式，多于一种管理思维和管理模式必定会导致企业内部的混乱。如果不能很好地借鉴和吸收那些“先进”的管理经验中有益的营养成分，而又必须“贯标”，甚至于把“贯标“近似于一种政治任务，那么企业最终的自适应性行为的结果就必然是消化不良，表现为或者把前述各种管理体系直接移植到企业现有管理体系之外，与企业现有管理模式平行执行；或者干脆把管理经验的借鉴工作作为企业需要额外完成的一项文字性工作；也可能有其他表现形式。除非新引进的模式或思想和企业原有的模式或思想能够实现有机结合，否则都是“两张皮”。 已经有很多人分析了两张皮的成因，也提出了相应的一些措施，但都是在既定的管理体系框架下、既定的外部背景条件下的分析和建议，须知所有管理模式都是由人设计出来的，外部管理环境也是人为的环境，如果不能把这些因素纳入分析，那所有的分析永远只能是原地打转、隔靴搔痒，难于深刻分析问题的本质，难于提出有建设性的建议。 3前期论证 在推行新标准之前，普遍没有进行必要的前期论证工作，没有对其“贯标”所需要投入和得到的收益进行科学而系统的科学论证比较，把“贯标”工作本身作为工作的目的而不是手段：“贯标”工作的目的不是提高工作效率，或更好地实现工作效果，或强化工作效能。而只是通过某外部审机构的审核，目标扭曲的结果是“一证到手，别无他求”。 罗宾斯认为“没有最好的管理只有最适宜的管理”，过犹不及，任何成功的管理模式都有其特定的应用时间和空间背景，学习、借鉴西方管理模式要有限汲取营养，杜绝全盘接受。再者，体系“贯标”过程牵一发而动全身，是一项需要企业全员投入的庞杂的系统工程，需要投入大量的人力、物力和财力。必须做好前期论证工作，只有扎扎实实地做好论证工作，才能识别在体系执行过程中的难点，才能追求体系执行所带来的实实在在的收益，才能统一思想、取得共识，共同谋划发展，才能为实现管理科学化提供必要的计划和蓝图。 论证过程主要是对已经成功运用管理模式的企业与本企业的各种内部和外部因素进行全面的类比分析，只要从技能技术、有形资产、无形资产、人力资源、组织资产、竞争能力等各种组织资源进行分析和对比，识别本企业的竞争优势和劣势；分析和对比已经成功运用管理模式的企业与本企业所处环境的异同，识别机会和威胁。在认识到自己管理不足和同时存在环境机会的前提下，确定可达的目标，尽量确定定量的可识别目标。确立目标时需要注意以下问题： 1有些方面虽然在国外运行的很好，很成功，我们确实也希望自己能做到，但由于我们企业