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第 9 章全球市場進入策略：授權、投資及策略聯盟 引 言 貿易障礙在世界各地盛行 公司必須做出決策進入世界市場 引 言 有哪些市場進入策略 ? 它取決於: 高層的願景 對風險所抱持的態度 擁有多少投資成本 希望獲得多大的控制權 授 權 是一種契約行為，某一公司 (即授權者)依契約提供資產給另一家公司(即被授權者)，以換取權利金、授權費或其他形式的報酬 專利 商業機密 公司名稱 品牌形象 授 權 的 好 處 以少額的初期投資來強化其最後利潤。 可以避免關稅、限額或其他類似的進入障礙。 吸引人的投資報酬率。 低的履約成本。 授權的壞處 有限的市場參與型態。 利潤也許會損失。 缺乏控制。 被授權者也許會變成競爭者。 被授權者也許剝削公司資源。 特別的授權約定 契約製造： 公司提供技術規格給予承包商或當地的製造 商。 被授權的公司能專心於產品設計及行銷，然後將責任轉給有製造設備的承包商。 特許加盟： 特許者與被特許者間的契約，使被特許者能夠經營特許者所發展的事業但須給付權利金，並遵循特許者的政策與規範。 即將授權的問題 當地消費者會買你的產品嗎? 當地的競爭有多激烈? 當地政府是否尊重商標權以及加盟商的權益? 你是否能夠很快賺到錢? 你是否能夠在當地採買所有你需要的原料? 是否有開店的地點，且店租是否負擔的起? 你在當地的夥伴在財務上是否可靠?他們是否有連鎖加盟的基本概念? 投 資 在母國以外擁有部份或全部經營所有權之投資決策 國外直接投資 組成 合資 少數或多數的股權 併購 合 資 是一種進入單一目標國家市場的策略，是一種與合夥夥伴共享所有權的策略。 合 資 優點： 分擔風險 (財務及政治的不確定性) 更了解新市場的環境 結合不同價值鏈的優勢 也許是進入該國市場的唯一方式 缺點： 需要比授權更多的投資 必須分享報酬並分擔風險 需要更多的溝通 夥伴間的潛在衝突 夥伴也許會變成競爭對手 經由所有權或股權取得的投資 開發新事業 設廠營運 或 投資 合併已經存在的企業 收購已經存在的企業 全球策略夥伴關係 可能的方式: 合作協議 策略聯盟 國際策略聯盟 全球策略夥伴 全球策略夥伴關係的本質 全球策略夥伴關係的本質 聯盟成立之後，參與者仍維持獨立 參與者分享聯盟的利益，同時也能控制被指派工作的績效 參與者對技術、產品和其他的關鍵策略領域持續作出貢獻 真正的全球性策略夥伴的特質 兩家或多家公司發展一項聯合的長期策略 互惠的合作關係 合夥人的願景與努力是全球化的 合作關係為水平式組織而非垂直直線式 當面臨合夥關係以外之市場競爭時，參與者們保有他們自己國家與理念的認同 成功的因素 使命： 成功的 GSPs 創造雙贏的情境，參與者追求的目標係以相互的需要或利益為基礎。 策略： 公司或許與不同的夥伴建立個別的GSPs，但其策略必須考慮如何避免衝突。 治理：討論與共識是基本規範，合夥人必須平等看待。 成功的因素 文化： 個人相互作用融合式重要的，並 且必須發展一套共同的價值。 組織： 創新的結構與設計是必要的，此 可抵消多元國家管理的複雜性。 管理： 潛在分歧的主題必須事先確認出 來，而且需建立清楚與單一的直 線職權，才能使所有的合夥人認 同。 與亞洲競爭者的聯盟 產生錯誤的四個問題： 每個合夥人有不同的夢想。 每一方必須對聯盟有所貢獻，而且每一方必須視另一方在結盟中的參與程度而調整自身參與的腳步。 管理哲學、期望與方法上的差異。 公司健忘症。 在日本的合作策略：商社 企業聯盟或企業集團聯合企業家族爭奪市場佔有率。 其關係通常靠著銀行的大量持股與上下游買賣廠商的交叉持股而聚結。 商社主管可合法地在任何一方的公司當任董事，並可在關起門來的會議中分享各公司的資訊與協商價格。 在韓國的合作策略：財團 財團是由許多公司組成，及中再依核心銀行或控股公司以及由一創建家族所掌握。 三星 樂金 現代 大宇 二十一世紀合作策略：