山东恒新教材联集团项目建议书030-合同版资料.ppt

01-9-13 2001XINFEI0914BOARDPREZ 通过培训和理念导入，要在恒联集团内部树立从传统的职能管理模式向流程导向的管理模式转移的观念和意识 业务流程描述涵括的范围应包含恒联集团内部各主要业务和管理职能 在进行业务流程描述之前必须通过多种方式来充分搜集业务流程方面的相关信息 对核心业务和管理流程优化将遵循以下六个方面的原则 然后对选定的核心流程进行优化或者重新设计，以此来规范公司管理过程中的重要环节和行使规范 流程手册中的流程说明中，要使流程各节点的责任明确到部门到岗位 首先要对恒联集团发展战略和信息化需求进行详尽的分析 通过对恒联集团发展战略和信息化需求的分析，确定恒联集团的信息化建设战略 首先，要对软件企业的状况进行考虑，软件企业选择应考虑以下几个方面的因素 其次，要对软件产品进行考虑，软件产品选型应考虑以下几个方面的因素 第三，要对软件实施服务进行评价。软件实施服务选型应考虑以下几个方面的因素 最后，通过综合评价选择适合的软件公司和软件产品 首先进行干部队伍分析,主要包括以下五个方面：干部数量、干部结构、干部费用、干部技能、干部流动性（含干部招聘、人才流失和冗员淘汰）。 并给出干部现状分析总结，包括对干部建设规划的启示 在总量规划的基础上，需要将干部根据工作的难度和重要性等标准进行分类，进一步制定干部队伍规划 并根据恒联集团的实际状况，参照最佳实践设计可操作的干部评价工具 恒联集团要根据评估的结果决定对干部的提升、淘汰或者降级 后备干部，也要贯彻公司用人原则与标准，以价值观认同为基础，并应用科学的分析方法的产生。 并设计培训实施效果的监控方式 以某公司在绩效考核方面提出的改进为例： （此页为绩效考核改进的部分内容） 所体现的价值导向 立足本职 创新创优 业绩管理应体现激励“创新”，立足于岗位的创新、学习和进取精神 1、**公司应在战略目标的指引下设计绩效管理指标，将企业希望达成的愿望通过层层分解的方式落实到具体部门、区域、团队和个人身上，并基于此对指标的标准和落实进行管理，保证个人、团队和部门绩效指标或要素与企业整体战略目标的一致性，在固定周期内滚动修订和执行，并根据指标的完成情况给予适当的回报和反馈，真正使个人绩效与企业绩效浑然一体 3、对创新在绩效指标中的考虑重在对创新的理解（1）创新高度：对于本职工作的质和量的提升；（2）创新结构：如对在新老客户比例的要求；（3）革新：好的想法给企业带来的持续业绩提升，均需在业绩管理指标、标准和奖励中有所体现； 3 4、**文化提倡基于个人的团队激励，在项目部工作中是非常适合的，使团队业绩的完成程度影响个人实现自身业绩，体现团队与个人的关系；使公司业绩的完成程度影响个人业绩，体现公司与个人的连带关系，只有在公司和部门业绩达成的情况下才有个人业绩可言 业绩管理应区分团队贡献和个人贡献，重视部门协作体现团队价值导向 2、由于**公司提倡爱岗敬业，希望员工立足本职，建议在绩效指标的设计上从两个维度进行考虑，一是企业战略目标从上至下，二是岗位职责，立足于岗位具体工作的要求对员工来讲是务实和可达到的； 业绩管理重在体现岗位的付出和价值，实现务实、塌实、卓越的价值倡导 2 4 业绩管理应体现企业战略目标，通过有效的绩效管理实现企业愿景 1 案例演示 第五阶段，理实将制定企业文化推进规划 1、设计企业文化建设的组织体系、推动体系以及评价体系，包括具体的步骤和详细的措施，指导下一步强势文化的培育 《山东恒联集团企业文化建设规划与推动方案》 企业文化综合诊断 企业文化理念设计 用人标准和行为规范设计 制度改进建议 企业文化实施规划 企业文化手册 推进规划1 - 理实倡导企业文化在建设过程中要重在改变人的认识，根据对人认识层次的理解理实将进行文化建设推进规划的设计 认同 Identification 同化 Assimilation 内化 Internalization 1 2 3 认同阶段： 通过大量的文化宣贯活动，让所有员工熟知企业文化理念，通过营造文化变革氛围达到人们态度行为的改变。组织员工结合本岗位工作实际，深化对企业文化理念的认识。 同化阶段： 让员工对理念的认识转化到自己的行为中，并结合各自岗位及部门工作特点落实企业文化理念要求，自觉转化为行为。 内化阶段： 企业文化理念深入人心，不仅能够自觉遵从文化理念，而且将企业价值观作为自己做人做事的基本准则和评判事物的标准，自觉维护企业的形象。 理实运用著名社会心理学家的理论框架，提出文化认识过程的三个阶段来指导推进规划的落实，所有的文化活动都遵循人的认识规律设计，在符合认同、同化和内化的基础上进行活动设计，