企业战新教材略管理--第八讲-战略跟组织结构(ppt 64)资料.pptVIP

第八讲 战略与组织结构 一、企业组织形式 二、企业组织结构 三、战略与组织结构的关系 一、企业组织形式： 国有企业 集体企业 个人独资企业 合伙企业 混合企业 公司形式： 有限责任公司 股份有限公司 无限公司 两合公司 二、企业组织结构： 直线制 直线职能制 职能制 事业部制 矩阵式 网络式 简单式（扁平式） 直线制 产品事业部（产品部门化） 三、战略与组织结构的关系 战略选择规范组织结构 组织结构与战略相匹配 组织结构抑制战略 组织结构没有改变则战略很少改变 （五）部门化原则 传统的观点：组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。 现代的观点:古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。 新的趋势是—— 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。 六、组织变革 组织变革的一般规律 组织的惯性与变革阻力 组织变革中的新问题 （一）组织变革的一般规律 组织变革的意义 组织变革的动因 组织变革的类型 组织变革的意义 哈默和钱皮《公司再造》影响市场竞争的三种力量：三C。 顾客(customers) 竞争(competition) 变革(change) 认为三种力量尤以变革最为重要。 组织变革：是指组织根据内外环境的变化，对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。 组织变革的动因 环境：体制法律政策市场资源的改变 战略：重新制定或修订组织战略 技术：科技进步，新技术、新设备引进 组织：组织发展阶段 管理：克服组织长期一贯运行导致的低效率 组织变革的类型 按照变革的程度分为： 渐进型 激进型 按照变革的对象分为： 以战略为中心 以结构为中心 以人为中心 以技术为中心 （二）组织的惯性与变革阻力 组织变革是对现有状况的改变，总是要遇到来自各种变革对象的阻力。产生这种阻力的原因可能是传统的观念和组织惯性。 反对变革的因素大致有三个： 不确定性 个人得失 变革不是为了组织的最佳利益 降低阻力的策略 教育和沟通 参与 促进与支持 谈判 操纵与合作 强制 （三）组织变革中的新问题 组织文化变革的影响情景： 组织文化变革的途径 组织变革中的压力 组织文化变革的影响情景： 大规模危机出现 领导职位易人 组织新而小 组织文化变革的途径 进行文化分析，确定需要变革的文化因素 不推进变革，组织的生存将受到威胁 任命具有新观念的领导 发动一次组织重组 引进新故事、新仪式、传播新观念 改革人员甄选和绩效评估制度 组织变革中的压力 压力：是指在动态条件下，个人面对与其愿望相关的机遇、追求和限制等不确定性而造成的心理负担。 压力未必是坏事。 压力的根源： 个性 个人因素 职务相关因素 压力的来源 压力的症状 生理上的反映： 心理上的反映： 行为上的反映： 七、企业文化 什么是企业文化 为什么要进行企业文化建设 企业文化管理的实战步骤 （一）什么是企业文化 文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。 企业文化或称组织文化（Corporate Culture或 Organizational Culture），则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。 企业文化的结构 大致可分为3个层次： （1）器物层：表现为与企业文化有关的建筑、器具、环境和服务水平等； （2）制度层：表现为组织构造、质量标准、质量法规和质量体系等； （3）价值层：表现为企业家和员工对待事业的哲学思想、道德观念、质量意识、价值取向、思想方式及精神态度和作风等。 （二）为什么要进行企业文化建设 美国知名管理行为和领导科学权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年的时间调查“企业文化对企业经营业绩的影响”。 结果表明：重视企业文化的公司与不重视企业文化的公司：11年的总收入增长率，前者为682%，后者为166%。公司净收入前者增长756%，后者只增长1%。 企业文化不是CIS CIS（企业形象识别系统）则是基于传播的。CIS是企业透过统一的视觉设计，运用整体传播系统，传递企业文化、塑造企业形象的活动和职能。 CIS作为企业文化的“外在人为饰品”设计，已经不能有效地解决企业管理深层次的问题—世界企业文化权威：沙因 不能为企业文化而文化 企业文化注重：企业管理思想和管理行为的一致性，更注重企业核心价值、行为价值、品牌价值和客户价值的同一性。 企业文化建设的目的：提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续增长。 没有持续业