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12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS 如何做优秀的职业经理人 2）经理人角色定位及管理的认知 2.1.1 管理者的角色定位 1）作为下属的管理者 是经营者或上司的 。须坚持的三原则： （1）代表公司进行管理； 避免 角色与 角色混淆；执行职务行为。 （2）体现经营者的意志； 委托代理关系，体现高层意志与目标。如公司与部门定位。 （3）尽职尽责，并树立全局观。 误区： （1）内部人控制； （2） 充当同情者角色，如制度。 2.1.1 管理者的角色定位 2）作为同事的管理者 常见的问题： （1）本位主义，多认为本部门价值最大，如销售部； （2）扯皮，对职责理解有偏差； 正确的关系是 （1）从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变； （2）让内部客户满意的集体、团队精神； （3）克服“客户陷阱”，正确理解内部物流、服务流、信息流关系。 2.1.1 管理者的角色定位 3）作为上司的管理者 角色的四大变化： 1、在工作内容上， 2.1.1 管理者的角色定位 2、在工作方式上， 从“野牛型”向“群雁型”转变 （1）从决策、解决问题之中剥离出知识和经验。 由一管多变为多个大脑一起思考，一起解决问题、能力上互补互学，同时把外部专家、教练的知识、技能复制到其它人身上。并不断把决策、解决问题的知识、经验文本化、系统化，即企业知识库和思想库的建设过程。 （2）形成高质量的决策系统。 有了知识库和思想库的支持，可有效地实现个体之间的能力互补，又使个体不断成为知识的来源，通过优化，决策系统将会在这一良性循环中会变得越来越聪明，从而使组织智商得到极大提高。 2.1.1 管理者的角色定位 3、在人际关系上， 高层的思维惯性；中、基层的担心不合作；甚至为讨喜欢不惜牺牲原则、制度，最后真的能维系关系、实现目标绩效？管理者的职责、位置： 4、在工作目标上， 不是个人，而是团队、团队中的每个人能做什么，做好什么，实现团队目标。 2.1.1 管理者的角色定位 作为管理者的的五大角色： （1） 正确地做事，通过他人达成目标；范围更广； （2） ：做正确的事；针对人的号召力、影响力、凝聚力； （3） 一项国际调查表明：员工的工作能力70％是在直接 上司的训练、指导中获得的； （4） ：绩效共同体，沟通、协商； （5） ：不断提高工作及流程效率，不断创新，一线经理 更直接获得前线信息，且上通下达。 2.1.2 管理的实质 三只鹦鹉的故事； 管理是通过“管”人来“理”事，并通过他人将组织目标一一达到； 管理： 就是有效地运用各种资源，以适当的方法来达成组织目标的各种活动。 管理即是科学，又是艺术。 2.1.3 认清自己的位置 高层主管的主要任务 ※ 建立愿景 ※ 制定战略 ※ 分配资源 各阶层对基层管理者的要求 1.2 制定计划 1.2.1 计划的定义 设定目标 指明路线 资源预计 “计划是设定目标,以及决定如何达成目标的过程” 1.2.2 计划的要素 清晰的目标 搜集相关资料； 根据所掌握的资料做出决策； 明确的方法与步骤 必要的资源 可能的问题 成功的关键 2）搜集相关资料 本公司的历史记载与数据； 行业内其它公司的经验与教训； ——网络等 行业内相关标准及专家、学者的研究与建议； 自己的优势、劣势与资源状况； 3）做出抉择与决策 英特尔的总裁葛洛夫曾说：“我们并不特别聪明，只不过在激励的竞争中，比对手做出更多正确的决策” 经验判断、直觉判断，过去或许有用，现在则是失败的开始。 科学决策： 决策工具： 矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演 加权指数、逻辑原理、潜意识原理 系统模拟 1.3 问题处置 “困难只是在印证一个人伟大的程度” —拿破仑 “所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题”——邱吉尔 面对问题： 界定问题类型、收集资料； 分析问题、找出问题根源； 制定解决问题的程序，找出解决方案； 运用工具，解决问题。 1）脑力激荡法 先决策你要讨论的主要是什么？ 轮流提出点子 在