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有效研发的10条规则 一些公司——不是很多——能够得到50倍甚至100倍的研发投资回报，更多的公司则得到很少或者得不得回报。成功的关键不是知识、智力或勤奋——更不是运气。下面是有效研发的10条规则： 1.当一个新产品、处理器或者服务第一次达到盈亏平衡时，它就开始变得过时了。 2.因此，自己让你的产品、流程或服务变得过时是阻止竞争者从中获利的唯一方法。杜邦公司很早就知道喝接受了这条规则。当50年前尼龙刚刚出现时，杜邦就立即组织化学家研发能够与尼龙竞争的新型合成纤维，同时也开始主动降低尼龙的价格——这样就减少了杜邦专利对于竞争者的吸引力。这就解释了为什么杜邦是世界上主要的合成纤维制造商，同时，市场上依然可以看到杜邦的尼龙产品，而且有利可图。 毫无意义的区分 3.假如研发是为了取得成果，那么最好忘掉19世纪“基础理论”研发和“应用理论”研发的区别。 4.在有效研发过程中，物理学、化学、生物学、数学、经济学等等不是“学科”，而只是工具。今天，最出色的物理学家或化学家也只是明白自己学科的一小部分。但是，有效的企业研发需要项目主管或研究主管知道在何时、通过何种方式召集哪些专家。 5.研发不是一种活动——它包括三种活动：改进、有管理的开发和创新，它们相互补充却各不相同。 改进的目标是让已经成功的变得更好。 有管理的开发是指用一个新产品、流程或服务来孕育产生一个更新的产品、流程或服务。它的格言是“每个成功的新产品都是下一个新产品的基石”。 创新是指系统地利用变化带来的机会，这包括社会经济变化、人口变化和技术变化。 6.目标高远！小修改往往与根本性变革的难度一样大，而且同样会遭到顽固的抵抗。成功的研发会考虑：假如我们成功了，顾客的生活或工作会不会有实质性的变化？虽然美国人发明了录像机和传真机，但是日本人控制了这两个市场，这是因为他们制定了任何美国公司都认为不可能实现的研发高目标——包括产品尺寸、性能和价格。 7.有效研发需要取得长期成果和短期成果。 8.研究是独立的工作，但不是独立的职能。开发——把研究成果转化为那些能够生产、出售、配送、服务的产品、流程和服务——必须与研究紧密联系起来。从一开始，制造、营销和服务就要介入和影响企业的研发工作，正像研发成果反过来会影响它们一样。 9.有效研发需要企业进行有计划的放弃——不仅包括产品、流程和服务，而且包括研发项目。每隔几年，都要测试每个产品、流程和研发项目的可行性，并且要问自己：就我们现在所知，能否开始启动这个产品、流程、服务或研究项目？ 有三条线索可以帮助我们确定何时应该放弃： 第一，已经没有重要改进了。 第二，通过有管理的开发，已经无法再得到新产品、新流程、新市场或新应用了。 第三，长时间的研发只能得到“有意思的结果” 创新评估 10.与其他东西一样，要对研发进行评估。对于改进来说，设定具体目标和进行评估是很容易的事情。而对于有管理的开发来说，目标也是可以设定的——例如：每年一个新的重要产品、重要市场和重要应用。然而，创新才是真正需要评估的。大约每隔3年，公司就需要评估它的创新成果。我们是否做出了能够大大提升公司财富创造能力的创新？这些创新的数量、质量、影响力是否与我们的市场地位和我们在行业中的领导地位相称？在接下来的几年中，我们需要做出何种创新——数量、质量、影响力——才能达到我们希望的市场地位和行业领导地位？ 本文选自 三七言论