营销渠道培训讲义.pptVIP

第8章 营销渠道平衡与维护 8.1 渠道产品决策 8.2 渠道价格体系控制 8.3 渠道促销节奏平衡 8.4 渠道客情关系维护 8.5 渠道团队建设 * 第9章 营销渠道评估与创新 9.1 渠道评估的原则与标准 9.2 营销渠道绩效评估 9.3 营销渠道的调整与完善 9.4 我国营销渠道的创新 9.5 中国经销商的“转型” * 《科学的分销渠道是企业的重要资产》 20世纪90年代，中国市场热闹非凡，大部分企业津津乐道于包装广告明星，对消费者大搞促销抽奖，并热衷于价格大战，健力宝公司是其中典型案例。为了获取竞争优势，健力宝不惜巨金开展一系列“体操王子”等大型公共活动。但不久，它发现其主打产品健力宝的铺市率还不到1%，消费者在极大部分的零售终端根本看不到健力宝产品，广告轰炸的效果及其有限。 * 可口可乐、百事可乐等一大批外资企业，成立了两支庞大的WAT（批发协助员）和DSD（直销员），对百货商店、大型超市、货仓式平价商店、杂货店、卡拉OK娱乐场所，甚至机关、学校、部队等事业单位进行全方位的抢占。 批发协助员开发和帮助经销商进行终端销售，直销员则直接帮助一些大卖场进行销售。他们每天骑着摩托车，至少拜访50多家卖场，出货、理货、陈列，给终端送去POP广告和礼品，提供冷饮机、凉棚，并进行销售监控、货架布置、箱体收回、库存补货、POP摆放等。因而，他们产品的市场铺市率均超过90%。当国内一个个广告“标王”倒下时，可口可乐和百事可乐的产品在市场上占据了最有利的位置。 * 案例2--百事Pk可口-- 分渠道运营大战 当年让可口可乐引以为豪的“101渠道系统”，让其竞争对头百事可乐远远甩在后面。“101渠道系统”——“一家装瓶厂+取消中间市场运作环节+1家批发配送商，由可口可乐派驻业务员直接开发与维护终端”，这种渠道模式，在国内饮料竞争的初级阶段曾发挥了巨大的效力，让可口可乐优先其它对手将自己的产品铺进了更深、更广的渠道。但是，好景不长，百事可乐在可口可乐渠道模式的基础上推陈出新，将可口可乐打个措手不及。 可口可乐“101渠道系统”采用的是分区运营，而百事可乐采用的是分渠道运营。两种渠道运营模式最大不同在于，如果双方的业务员同时抢一家新的终端，百事可乐总是能在可口可乐之前谈判进场，在最短的时间内，把生动化的饮料贴到终端的每个角落，将百事可乐摆满陈列架，放在最显眼的位置，并且，总能结合终端客群结构与销售需求，切合实际地开展终端促销活动，并有业务员配合导购员直接贴近终端执行。 * 百事可乐采用了“蚂蚁雄兵”的人海战术，其业务员只属于渠道部，而不是片区，这使得他们更专业，对市场的反映个勤奋，进场谈判更快，终端维护更及时、促销更有效的方法。为此，可口可乐针对业务员制定了严格的报表回报管理制度，将每天的销售工作表格化，业务员成了填表员，本来他们更应该在各个终端进行巡查与辅导，结果却躲在角落里填表格， 变数字。 可是，可口可乐的一切努力都是在舍本逐末，问题的根源出在渠道运营模式上，在可口可乐的模式下，每个业务员要负责片区的所有商超、餐饮店、社区店、网吧、学校等各类渠道的开拓，需要对各渠道的合作模式非常熟悉，中间涉及谈判进场、终端生动化、陈列维护、理货、补货、促销、结款等各项工作，而且，还要应付销售管理部一大堆行政、业务及绩效考核表格，远远超过了一个业务员所能承受的极限。业务员埋怨上级主管不理解一线，上级主管责怪业务员未完成网点拓展和业绩目标，上下矛盾非常尖锐。 * 百事可乐打破片区制，将业务员分渠道配制，商超、餐饮店、社区店等各负其责，专业化分工极大地提高了网点开拓与终端维护的效率，业务员与渠道部对接，也让业务员从繁重的填表格中解脱出来，能够专心做好网点拓展，与终端巡查工作。 从案例中我们可以看到，渠道是每个企业最敏感的生命线，企业之间的超越于反超越，总是不可避免的集中在渠道变革上，企业在渠道上的每个举动都会牵动同行的神经，营销渠道的好坏对企业来说至关重要。 * 戴尔的直销 尽管迈克·戴尔被誉为华尔街的赚钱机器，但他从来不被认为是一名技术先锋，其成功大半归结为给计算机业带来翻天覆地变化的“直销飓风”：越过零售商，将产品直接销售给终端用户。正如戴尔所言：“远离顾客无异于自取灭亡。 DELL公司为何能独领风骚?其经验可归纳为五点： (1)为客户提供“量体裁衣”式服务； (2)采用零库存运行模式； (3)速度最快，应用最新的零件技术，快速组装； (4)销售渠道最短，消费者通过免费直拨电话定制； (5)网络销售，80％的新客户都通过这一渠道。 依靠直销模式，DELL公司取得了巨大成功，创造了网络时代一个让人心血沸腾的神话。 * 都江堰的渠道启示 从都江堰水利工程你联想到什么？ * 我们的思考： 渠道如水