房地产开发全过程成本管理课件演示课件.pptVIP

立项阶段成本控制 项目立项阶段需对项目发展成本客观、全 面、准确地估算： 充分考虑项目的不确定性； 合理确定估算基础； 合理预计工程量和工程综合单价； 谨慎预测新项目成本。 * .. 集团公司的管控模式 * .. 形成过程：项目—公司—区域—集团 确立依据：集团与分公司的管控模式 授权程度：先集权、后放权 集团公司的成本管理模式—确立 * .. 集团公司的成本管理模式—案例1 管理职能： 经营层面：立项与资金审批，经营目标确定（集团确定收益要求及时间） 管理层面：人力资源与考核（针对下派人员，包括总经理、总监、建筑、财务、成本部经理；学生招聘与培养）；统一架构、管理制度与流程、作业指导； 业务层面：管理、监控与服务　 （案例1—业务管理定位） * .. 具体操作： 目标评审（立项及方案阶段—审批） 动态监控（集团成本月报） 参与重大招标 战略采购（与技术部协作） 地区成本基准（考察分析，与地方一起） 标准合同、招标文件 成本控制研究（设计阶段、含钢量） 信息化平台建设与推广 分公司年度月度检查评分 集团公司的成本管理模式—案例1 （案例1—业务管理定位） * .. （案例2—综合管理定位） 管理职能： 经营层面：立项与资金审批 管理层面：人力资源（强势管理）与考核（ 一年一次 全集团公开排名，具体分公司自己考核）；统一架构、管 理制度与流程、作业指导； 业务层面：服务与指导　 集团公司的成本管理模式—案例2 * .. 具体操作： 综合成本管理（项目成本监控，16个公司*3-4项/公司， 按区域分工，月报表） 战略采购（配合专业采购部门的评标分析） 造价管理（清单招标，战略咨询公司，造价研究，案例 分析） 到分公司随机抽查 目标不审批（集团只管何时定目标，修订是否按程 序），只审核（专业参谋保证利润） 总之，分公司做事，集团看方向；业务对接，没有管理 对接关系 集团公司的成本管理模式—案例2 （案例2—综合管理定位） * .. 成本管理的基本内容 机构组织 （架构、岗位与职责） 目标制定 招标合约 结算分析 运营流程管理：项目成本全过程动态控制 评价体系 （数据、工具与标准） 业务管理：四个重点业务环节 业务规范 （制度、规定与细则） 变更签证 三个基本面 四个重点 一条主线 企业成本管理体系的基本内容 * .. 企业成本管理体系的基本内容 成本管理体系的四个子系统 成本管理体系 成本管理评价系统 成本管理数据库、考核评价指标、和信息处理工具。 成本管理业务规范 成本管理具体业务工作开展的要求与标准，包括业务管理制度、管理规定及实施细则。 成本管理组织系统 成本管理组织架构、管理职能、岗位设置、岗位职责及权限划分。 成本管理运营流程系统 针对开发项目的全过程成本控制，核心是目标成本管理的实施和具体操作流程。 * .. 成本管理的组织管理系统 组织管理系统的三项内容 组织架构：部门设置及管辖关系，岗位设定及人员编制 职责划分：部门职能与岗位职责 权限分配：业务审批权限，行政审批权限 * .. 成本管理组织架构与人员配置（非集团公司） 成本管理组织架构 采购及招标管理 人员：分专业,分项目负责 采购部 成本目标管理 公司分管领导 现场成本控制 供方管理 合同管理 招标领导小组 成本部 成本目标管理 现场成本控制 工程预结算 供方管理 合同管理 招标领导小组 成本管理中心 * .. 成本管理部门职职能 成本管理职能 采购管理职能 成本目标管理:成本的前期测算、目标制定、成本动态监控、成本分析与后评估 ； 工程预结算管理：自行编制、审核工程量及造价文件，对咨询公司服务进行跟踪管理； 现场成本控制：变更的造价计算、现场工程量测定、零星工程或材料采购的委托和签证； 供方管理：考察、评估、建库并选用项目所需的合作单位及材料设备； 采购及招标 管理：工程、材料设备、设计、营销方面的招标，定标的、定单位、定价格； 合同管理：合同的签订、变更及追加、付款及结算手续办理； 各企业部门的名称和职责划分往往不同（预算部，成本部，材料部，采购部，合约部，工程部，商务部，但基本管理与业务工作内容必须齐全，才能达到精细化管理要求。 * .. 成本管理岗位职责 成本部经理岗位职责 预算工程师岗位职责 采购部经理岗位职责 合约工程主管岗位职责 合约物资主管岗位职责 合约营销主管岗位职责 成本管理事务员岗位职责 * .. 成本管理权限划分 成本管理权限划分 招标采购事务权限划分 规划设计招标与合约权限划分 营销事务招标与合约权限划分 工程合约与招标权限划分 * .. 一、管理制度 管理制度是公司总体的管理要求，全面和概括性地说明对所管理内容的基本管理要求。 二、管理规定 管理