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项目管理 主讲人：胡天舜 项目管理—目录 项目管理简介 项目管理程序和方法 项目管理要素介绍 项目管理简介 Work smarter, Not harder 项目 项目管理 项目管理简介—项目定义 项目的定义: 项目是需要一定的时间、一定的预算、按照一定的规范完成的某一特定的目标。 解释 项目有一个明确的目标 项目的执行有一系列相互关联的业务 项目需要各种资源来支持和一系列特有的方法 项目有具体的时间计划或有限的寿命 项目是独一无二的、一次性的努力 每个项目都有一系列的利益相关人 每个项目都包含一定的不确定性 项目管理简介——项目列举 项目例子 研制一枚原子弹 安排一次演出活动 制作一份商业计划书 合并两家公司 主持一次会议 开发一个新产品 建造一个房子. 项目管理简介——概念 项目管理概念 在资源既定的前提下，规划、安排与控制项目活动已达到项目目标 项目生命周期 识别需求 提出解决方案 项目执行 结束 项目管理程序和方法—步骤 项目管理的步骤 定义问题 提出方案 项目规划 项目执行 监督与控制 结案 目标设定 设定项目目标（定义问题、识别需求） 项目目标和范围（SMART) Specific 明确的陈述 Measurable 可测量的结果 Attainable 可以达成的目标 Realistic 合理、实际 Time-limited 在期限内完成 评估可能的风险 规划备援方案 需求建议书 目标 工作表述（任务） 要求 交付物 提供资源 需求方法 合同类型 到期日 时间表 付款方式 申请内容 申请书评价标准 发出投标书（提出解决方案） 按照需求建议书的要求的格式进行准备 内容：技术管理成本（推销文件） 特点：理解客户的要求、能执行申请的项目、能够带来最大的价值、有相关的经验、能够高度专业化的工作、能够达到预期的效果、尊重预算、客户满意 中标靠低价，赚钱靠索赔 项目计划—工作说明书 制订项目规划——工作说明书（项目规划书） 项目概述 项目目标项目范围 项目管理控制的方法 使用的技术、方法和工具 工作项目 交付项目 验收标准 项目进度 项目组织 项目控制程序 项目风险评估 付款方式 项目计划—分工结构图 分析项目结构 分工结构功能 协助确认项目的最终目的和成果 将项目的各个份项目一合理的方式呈现出来 协助项目沟通的管道 有利于项目分工 成本估算的根据 表示控制系统的阶段 项目管理报告的结构 项目计划—分工结构 项目计划—计划制订方法 项目进度安排方法和工具 甘特图 网状图（CPM, PERT) 甘特图 项目执行和控制—流程图 项目控制与评估——项目管理的控制流程 项目执行和控制—人力资源 项目的自我管理 最佳的项目控制是项目小组的每一个成员能够进行自我管理 项目执行和控制—调整 计划控制的特性 控制系统必须专注在项目目标 提出校正行动的系统 注意时间因素 项目执行和控制—状况报告 现状信息 完成状态 成本实际发生状态 成本实际发生状态 本期完成事项 与原计划做实际比较 未解决问题或进行的障碍 与上一层责任分担所需要的帮助 每个问题同时推出建议方案 下一期的目标 下一期要达成的里程碑 下一期需要协助的问题 项目执行和控制—评估报告 评估报告——评估报告的内容 项目目前进行的状况 未来预定进度：预估项目未来的发展 关键任务的进行状况 风险评估 与其他项目有关的信息 评估的有限性 项目执行和控制—变更 计划变更程序—— 变更建议表 可由相关的任何人提出 需填写完整变更建议表格 变更影响调查 选定调查人员实行影响评估 影响的描述及建议 调查的时间及变更后成本的改变等 变更建议 影响领域（资源和目标） 核心对象（相关者） 项目结束—项目的完成和验收 内部最终产品的核定 是否达到内部质量标准 需经内部相关部门检讨和核准 成交/接收同意 项目经理及用户接收者最终产品的同意 责任和权利的交接 项目完成同意 介绍用户主管与项目主管的同意表 合同的完成与结果 证明完成日期和项目成本 项目内部移交 文件移交 内部考核 项目管理系统（一） 项目管理系统组成因子 项目经理 技术型 管理型 真理 最适 智商 情商 科学 创意 唯物导向