战略8新教材：战略实施资料.pptVIP

第8章 战略实施 制定职能战略 战略与公司治理 战略与组织结构 战略领导 战略与企业文化 战略制定与战略实施 如果将一个设计完成的战略方案束之高阁、不予实施，那将无任何意义。 企业一旦选择了合适的战略方案，战略管理的重点就转向了战略实施阶段。 名家名言 “如果不能得到很好的实施，再好的战略也注定要失败。”------伯纳德﹒莱曼 “战略家的大多数时间不应花在制定战略上，而应该花费在实施既定战略上”------亨利﹒明茨伯格 战略实施 战略实施是指将组织的战略计划转变成行动，最终实现战略目标过程。 实施战略与其说是一门科学，还不如说是一门艺术,因为企业战略实施是一个动态决策的过程。 在选择了一组适合的战略之后，管理者必须将战略付诸实施: 实施和执行战略规划 建立公司治理,保持守法和合乎伦理 设计最适合的组织结构 保持战略与公司文化相一致 与利润和利润增长最大化的目标保持一致 建立控制系统测量和监控实施过程 一、制定职能战略 职能战略 品牌战略 市场营销战略 财务战略 生产战略 研究与开发战略 人力资源战略 二、战略与公司治理 公司治理的概念 公司治理是用来管理利益相关者之间关系，决定并控制组织战略方向和业绩的一套机制。 核心是寻找各种方法确保有效地制定战略决策。 治理也可以被看成是公司用来建立有潜在利益冲突的各方（公司所有者和高层管理者）之间秩序的一种方式。 （一）所有权与经营权的分离 早期，企业是被创立者兼所有者和他们的继承者所经营的。企业的所有权和经营权合一。 随着企业逐渐发展壮大而产生的管理革命，导致了大多数企业中的所有权和经营权的分离。 这样，产生了的现代企业。 两权分离的产物:职业经理人 当企业发展并日益复杂后，所有者兼经营者会与企业经营方面的专家签约，由这些职业经理人帮助企业制定战略决策并因他们的经营水平高低而获得相应的报酬。 经理人通过运用他们的战略决策能力来运作企业，并且他们被看做是企业所有者的代理人。在企业的战略管理过程中，经理人应能确定企业愿景、使命和战略目标，并制定和实施战略措施来实现企业的愿景、使命和战略目标。 代理关系 经营者与所有者的分离产生了代理关系。当一个或多个人(主权人)为实施某种服务而雇用另一人或多人(代理人)为代为决策者时，也就是说当一方将决策的责任授权给另一方，并对另一方提供相应的报酬时，代理关系就产生了。 所有权和控制权的分离产生了主权人和代理人利益分歧的潜在可能，从而导致了管理机会主义。 代理成本 所有者与经营者的潜在冲突以及所有者对经理人是否会做出机会主义行为的事实上的不可知性，说明了所有者建立公司治理机制的原因。然而建立和实施治理机制必然会产生成本。 代理成本是激励成本﹑监控成本﹑强制成本和主权人所承受的因不可能利用公司治理机制确保代理人完全“听命”而遭受的财务损失的总和。 （二）公司治理机制 内部治理机制，通常由股东会﹑监事会﹑董事会和经理层组成，它们依据法律赋予的权﹑责﹑利相互分工并相互制衡。 外部治理机制，指的就是通过竞争性市场实现对公司经营者行为的间接控制。外部治理所依托的约束力量主要来源于产品市场的竞争压力，以及经理人市场﹑资本市场和公司控制权市场的威胁等。 公司内部治理机制 公司内部治理机制是所有者(股东)对公司经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排。 所有权集中 所有权集中是由公司大股东的数量和他们所拥有的股份比例来决定的。 所有权集中能对执行官产生更有效和主动的监督和控制作用。 但中国很多公司国有股“一股独大”,使对企业的监督形同虚设。 董事会 董事会是由股东选出的﹑代表股东利益来行使对企业高层经理人的监督和控制的群体。 公司法授予董事会以广泛的权力，包括指导企业行为﹑奖惩经理人及保护股东的权益。 一个结构合理﹑行之有效的董事会能保护股东免遭管理机会主义的损害。 独立董事 拥有大比例内部董事的董事会往往会缺乏对经营层行为强有力的控制和监督。 研究证明，外部董事能影响公司的战略决策方向，因而他们在董事会中能起非常重要的作用。 过多的外部董事也会带来一些问题。 管理者报酬 工资﹑奖金和长期激励性报酬(如股票期权)都被看做是加强管理者和股东一致性的手段.公司董事会负责决定怎样通过管理者报酬来控制经理行为。 股票期权是将管理者的业绩与其公司股票的表现联系起来的一种机制。 通过运用各种长期报酬手段能使公司应付或避免潜在的代理问题。 晋商的身股制 对大掌柜、二掌柜等经营管理人员和业务人员给予股份。 企业的股份由两部分构成：银股和身股。银股和身股同股同利，但性质不同。银股的股东是真正的东家，身股是东家对员工的一种奖励，这种奖励采取股份的形式，使掌柜和伙计有了股东的感觉。身股负盈不负亏。身股不能继承,离开则取消。 高层经理人