项目管新教材理培训(全版)资料.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 进展报告内容 时间 任务 第二部分 第一部分 预算执行情况报告 很多项目管理中对此项报告的处理很糟糕。 我们将讨论一个非常简单的基于预算报表内容的技巧 预算报表有两种形式: 基于日期 基于里程碑 基于日期的形式更容易理解，但基于里程碑的形式更有份量。 这里我们只探讨基于日期的形式 简单的预算表 报告日期 截至至报告日期 从现在到项目结束 项目结束时 实际 / 预测 A: 此数字表明到目前为止的实际支出 B:此数字表明基于实际情况我们预测从现在到项目结束所需的支出 C: 此数字是A与B相加之和，表明我们基于实际情况预测在项目结束时所需的总支出。 计划 D:此数字表明原计划到目前为止的预算支出 E:此数字表明原计划从现在到项目结束的预算支出 F: 此数字是D与E相加之和，表明项目原来预算的总支出。 偏差 G: 此数字表明到目前为止超出或低于预算的支出 H:此数字表明从现在到项目结束时超出或低于预算的支出 I: 此数字表明我们预测在项目结束时超出或低于预算的支出 SPMC虚构预算表 报告日期 到报告日期为止 从现在到项目结束 项目结束时 实际/预测 250,000 780,000 1,030,000 计划 200,000 670,000 870,000 偏差 50,000 110,000 160,000 项目将超出预算160,000 问题及风险报告 重要问题报告 重要程度高的问题报告 筹划指导委员会关注的问题 重要风险报告 高度危险 威胁程度发生较大变化的风险 需由筹划指导委员会制定措施以减轻其威胁的风险 讨论 请指出你所在组织的高层管理者应当进行哪一方面的培训/教育，以使他们能在筹划指导委员会中发挥有效作用。 进行口头讨论即可，无需使用模板。 小结 我们探讨了将项目“健康”状况告知主要干系人的定期报告以及一些常用方法。 J 项目终结 目的: 讨论结束项目的技巧 单元主题 项目结束时，我们应当把可借鉴之处记录下来，以便下次能做得更好。 很多时候—尤其在商业项目中—项目结束时我们就停止了一切工作, 因而没有学到任何东西。 我们发现人们总是重复犯同样的错误，因为他们没有尝试从每一个项目中获得有益的经验。 现在我们来讨论项目的结束程序和终结报告。 项目终结 项目应有正式的终结: 评估项目是否成功 衡量绩效 记录有益的学习体验 激发改进项目管理的方案 结束准备 项目的结束分为两部分: 产出终结 – 交付最后一个产出 效果终结 –一系列预期结果的获得、优化或放弃 终结 利用或消费 效果 项目 投入 产出 方法 最好是由以下人员进行研讨: 项目组成员 筹划指导委员会 收尾涉及: 核对商业文案里的特定内容 衡量重要方面与预定指标的差距 探寻没有实现指标的原因 记录经验和教训 就项目管理的改进提出建议 产出终结 - 1 我们交付所有的产出了吗? 所有产出都符合质量标准吗? 对以下各项初始估算的准确度如何？ 所需时间 劳动力 资金 项目预算的精确度? 产出终结 - 2 使用问题登记表的有效性? 项目风险管理 我们的分析足够和准确吗? 我们制定的减轻风险方案有效吗? 效果终结 我们获得预期效果了吗? 用户利用产出的有效性如何? 终结报告 终结报告各部分应针对以上每一个问题作出回答。 概括如下: 绩效如何? 哪些方面没有实现既定指标? 没有实现指标的原因有哪些? 我们可从这些原因中学到什么? 在下一个项目中我们可以在哪些方面做得更好? 结束项目要注意的几点 以正式程序结束项目时为了改进: 管理框架 实践/做法 模型 对事不对人 (无论正面或负面) 讨论 这种方法适用于中国得商业环境吗? 建议修改哪些方面以适应中国的情况？ 小结 我们探讨了如何结束项目以从中获得有益的经验。 * * * * * * * * * * * * 风险登记表概览 资料夹中有一模板显示了分析风险最复杂的方法（仅作为供大家了解的信息） 我们在这里只探讨一种适用于大多数项目的简单方法 SPMC风险分析示例 风险: 项目经理离职 可能性 = 3 影响 成本增加 (需要寻找替换者) 收益延期 (换人的过程浪费时间) 严重性 = 4 风险度 = 12 减轻风险方案 提供奖金以劝说经理留至项目结束 培训项目副经理—可在项目经理缺席情况下迅速接管其职责 问题管理的三个步骤 识别/确定问题 分析问题 制定管理方案 我们将以上工作记录在问题登记表中 问题登记表概览 资料夹中有一模板显示了分析问题的最复杂方法（仅作为供大家了解的信息） 这里我们将探讨一种简单