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培训大纲 培训大纲 项目概念 操作和项目特点 练习 项目管理三条主线 项目生命周期(抽象为4大阶段) 项目管理5大过程组 项目管理9大知识领域 项目生命周期 项目管理五大过程组 九大知识领域 项目失败原因 项目失败因素 回答的百分比 1. 客户要求不完整 13.1% 2. 客户参与不足 12.4% 3. 资源不足 10.6% 4. 不合实际的需求 9.9% 5. 高层支持不够 9.3% 6. 要求和规格的变化 8.7% 7. 没有定计划 8.1% 8. 不再需要该项目了 7.5% 9. 缺少IT管理 6.2% 10. 技术文盲 4.3% 11。 其他 9.9% 项目启动会议 明确项目在企业中的重要作用,和企业战略的关系 明确项目目标和大概范围 任命项目经理和核心成员 宣布项目经理具备的责任和权利 项目经理BUY-IN项目 团队建设活动(团队协作/冲突解决方法/会议管理) 在每个阶段启动时都有可能召开启动会议 启动会议议程帮助项目经理开好会议 准备项目环境 项目办公环境准备 项目IT环境准备 项目团队联络信息 公司要建立项目开工对照检查单，以减少项目初期的冲突！ 项目进度计划制作五步曲 项目三重限制 项目目标 项目要有目标（最终交付物，验收标准，大致进度是什么,成本是多少） 项目目标是和客户共同确定(协议,合同,任务书等) IPD中项目目标管理的说明 确定项目的范围 WBS 培训项目WBS 制作WBS 甘特图制作 项目计划的评审 项目计划是承担项目的人员共同制订的,不能越俎代疱。 项目计划要经过评审，评审人员可以是项目组内的人员，或者邀请外部富有经验的专家参加。 计划要经过上级批准，批准后的计划才是基准计划，作为绩效测评的基础文件。 工作计划可以调整，但基准计划是不能调整的。 问题及分析 项目会议 项目报告周期 PCR构成项目的变更控制流程，是保证计划有效和项目控制的重要手段 项目经验与教训总结 做得好的地方 做得差的地方 优先改进的建议 项目经验教训总结 什么是风险? “A chance or possibility of Danger, loss, or other adverse Consequences” 危险，损失或其他不利结果的机会或可能性！” 风险和问题的区别 项目高风险的原因 风险管理四步曲 识别风险来源 分析风险 考虑发生的可能性： 高、中、低 考虑如果发生风险对项目的危害： 高、中、低 风险的最终影响 定性分析举例:高、中、低的组合 定性分析举例 考虑发生的可能性： 高、中、低 考虑如果发生风险对项目的影响： 高、中、低 最终影响 缓解风险的措施 风险预防从以下两个方面来考虑: 预防风险的发生,使之发生的概率降低 启用应急措施,抑制风险的损失,降低其危害程度 不断完善风险管理库 一个祝愿 祝愿大家都成为风险管理的高手！！ 启动：发出信号，组成团队，协调资源，鼓舞人心 计划：凡事预则立，不预则废，制定计划有利于控制过程不偏离目标，监督自己的行为 实施： 控制：识别风险，提前解决，想好方案 收尾：总结经验，项目结束 确保项目包含且只包含所需完成的工作 要用公司定义的项目管理过程(CMMI3) 工作分解暂不考虑资源的限制（因事择人） 不要排序，是工作量的分解 分解时要做到“滴水不漏” 分解到最低层为工作包，是个人能够完成的工作，最好不超过40工时 头脑风暴 是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。 GANTT图是最直观的项目计划表达形式，相对于网络图来说更适合给公司领导看。 确定项目目标 确定项目范围 估算活动 活动排序 最终的甘特图计划 或网络计划 提纲 项目管理核心概念 IPD中项目管理概览 项目启动 项目计划 项目实施 项目控制 项目收尾 项目风险管理 分析原因 问题管理 制定措施 跟踪解决 验证关闭 问题不是被仅仅用来讲的,而是要被解决的 在项目会议纪要中或者报告中养成记录问题的习惯 更新的