赢在执新教材行（推荐ppt114）资料.ppt

强调现实措施 准备工作做好以后，就要求制定一系列合理而具体的措施来实现目标，作为管理者可以参与措施的制订，但是大多数情况都是下属制订一个详细的实施方案提供给管理者。 无论哪种情况，下属花费心血写的计划书并非只是 拿来做摆设的，作为管理者必须对下属的方案做到心中 有数。 尤其要注意和强调的是方案的现实性。 青钢实施的“五个日”管理，即“日目标、日分析、 日考核、日反馈、日工资”。 95年和96年，连续亏损1.2亿元，外债高达18.6亿元； 97年推行“五个日”管理，当年赢利1175万元。 案例：青岛钢铁“五个日”全控管理 二、战略流程：执行流程的基石 任何企业都需要制定战略。企业通过这些流程规划它的发展前景，包括战略规划、产品/服务开发、以及新流程的开发等。 二、战略流程：执行流程的基石 战略流程决定战略思想的实施 总之，战略思想决定了企业的流程实施的导向性，而有战略 导向的流程又是最终促成了战略思想的实现。 公司设定的战备目标、使命和价值观是公司发展的方向 所在，而通向这个目的地的轨道就是和战略目标相一致的各 种流程。 自查： 你的这些流程是否有效率？是否科学？ 高效、科学的流程是指企业运行的过程可以做到没有或少有人为不确定性因素造成的运行障碍和不必要的阻碍、时滞、拖延等，从而提高业务运行的效率。 二、战略流程：执行流程的基石 战略流程要素 战略本身并不复杂 一个优秀的战略计划必须考虑到以下问题？ 1、外部环境变化的趋势如何？ 2、公司现有客户消费偏好如何理解？ 3、公司的商业模式如何变化？目前企业发展的主要障碍是什么？ 4、你的竞争对手都是谁？他们的策略和致命软肋在哪里？ 我们的竞争对手将采取哪些措施来把我们阻拦在它的客户门外？ 竞争对手的销售力量如何？ 我们的竞争对手将采取什么措施来增加自己的市场份额？ 在我们推出新产品之后，他们将采取什么应对措施？ 我们对这些竞争对手的领导层的背景了解多少？ 我们对最强的竞争对手的领导者了解多少？对我们来说，这意味着什么？ 竞争对手可能会采取哪些并购行为来应对竞争？ 竞争对手是否会组成战略联盟，并主动向我们发起攻击？ 竞争对手会招聘哪些新的人才来改变当前双方的竞争力量对比？ 二、战略流程：执行流程的基石 战略流程要素 战略本身并不复杂 一个优秀的战略计划必须考虑到以下问题？ 5、你的企业能否执行这项战略？ 6、你的企业目前正面临着哪些主要问题？（“人无远虑，必有近忧”） 7、你的企业执行该战略的能力如何？ 我们是否拥有必要的销售团队和销售工程师来占领新的市场空间？这时 你就会意识到自己可能需要聘请新的销售人员，并就新的组织结构、领导 者的能力以及判断战略实施过程的阶段性标准等问题进行深入讨论。 我们是否对技术本身及技术变迁的趋势有着足够的了解？ 我们的成本结构是否允许我们在保证利润的情况下与对手竞争？ 8、这一战略是否具有极强的针对性？ 这个计划是否过于宏伟了？我们应该怎样设定各项工作的先后顺序？ 我们的领导团队是否同时进入了太多的市场空间？这种做法是否影响了我 们在原有市场空间中的主导地位，或者我们是否因为进入新的市场而彻底失 去原有的市场？（GE，P＆G） 二、战略流程：执行流程的基石 战略流程要素 战略本身并不复杂 一个优秀的战略计划必须考虑到以下问题？ 9、人员和企业运营之间的连续是否清晰？ 如果需要对原有的组织结构进行调整，新的组织结构将需要怎样的销售管 理技能？ 企业是否分配了足够的资源来保证企业能够在来年进入新的市场空间？ 企业每个季度的具体工作项目是哪些？这些项目的资金来源如何解决？ 对于一个企业来说，它每个季度都需要一定的收入来源，这是否会与公司 的季度项目相冲突？（高明的领导者们总是能够在短期和长期利益之间 做出适当的选择。） 你是否拥有必要的人员来完成这些任务？ 你是否分配了足够的时间来完成必要的工作？ 二、战略流程：执行流程的基石 谁是战略流程的主导者 一份真正有效的战略应当是由执行者制定的，是由最高执 行者与具体执行者在互动中形成的。 案例：铱星的战略设计失败 三、人员流程：执行流程的核心 一家公司需要一个完美的战略计划，更需要优秀的人才来实现这个目标。为了找到这些人来完成公司的战略目标，公司必须有一个有效的员工流程。 人员流程比战略流程或运营流程更为重要。 三、人员流程：执行流程的核心 人力资源与战略需求