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目标 资源 SMART 可持续发展(3R) 人力 资产 设施 设备 资金 计划 TQC HR 组织 WBS 鱼刺图 实施 带有CPM的路径图 带有工作包的网络图 监控 有效会议 现金流量控制 PERT(控制工期) 结果 与目标的差距 资源使用表 甘特图 资源分配表 WBS表 责任矩阵图 工作顺序会议表 实施人员小甘特图确认 会议记录表 实施情况记录 整改记录表 措施执行情况表 目标与结果比较表 整改措施执行情况表 风险 采购 沟通 项目任务书 项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，他授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动 作用：1、正式启动项目。2、指导项目团队运作（项目定位、指标）。3、任命项目成员 项目任务书的主要内容 项目名称及描述：（简单描述项目）1、什么产品？2、产品功能 、3、销往何处（市场） 4、渠道 5、促销如何进行？6、如何执行 项目经理及被授权等级：姓名、是否能决定预算、时间表等。 项目目标：详细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格、目标成本、盈亏平衡点的分析等，尽可能的包含数字。 业务收益：为什么要做这个项目。（份额、利润，需求总结：关注于前一个产品没有的新增需求） 产品描述：项目完成时将得到什么，具体化。竞争性优势（在上市时与竞争对手的优势：增加销售额，获得溢价定价和成本优势） 项目团队成员：核心成员。 批准人签名：公司决策层签字授权。 技术评审 为保证技术评审的效果需要明确以下四点： 1、何时进行评审？ 2、谁来评审？ 3、评审什么（不要陷入细节）？ 4、下什么结论（避免无结论的会议）？ 评审计划 （时间、职责 交付物 分工） 评审要素表 自检 评审资料 准备 技术评审 会议 形成评审 报告 审核报告 评审报告 会签 评审报告 发布 评审结论 执行 归档 技术评审的过程 评审角色及阶段划分 评审角色 计划阶段 自审阶段 评审阶段 更改阶段 跟踪阶段 评估改进 项目经理的评审职能 向研发经理提出评审申请； 配合提出评审人员； 评审前提供相应的设计文档给评审人员； 评审会议上进行陈述（最好15分钟以内）； 会后负责依据会议结论整改。 工程师的评审职能 评审前准备好设计文档（设计方案、详细设计报告）； 对设计进行如实、负责的自评；要建立设计检查表（checklist)，对照自评。 依据评审结论整改 评审专家的评审职能 提前一天反馈《预审意见表》； 根据设计方案和评审要点说明，进行评审； 准时参加评审会，提出有针对性、有价值的评审意见。 评审专家的工作不应是无偿的，公司要制定相应的激励机制。 研发经理的评审职能 接受项目经理的评审申请； 参照设计及文档，提出评审要点建议； 提前3天，向评审专家提供相应的资料及评审要点建议； 参加评审会，提出有针对性、有价值的意见； 对评审会议作出结论 监督并检查项目组按照评审会结论进行修订； 定期做评审总结，不断丰富评审用的checklist 。 评审计划阶段 任务：由研发经理根据项目经理的申请确定评审人员、评审内容、时间安排、相关资料等事宜。制定计划。 工作：确定评审是否条件成熟；确定评审人员职责；估计时间；确定时间、地点；助理通知评审人员、发放资料。 自审阶段 设计人员阅读、熟悉设计规范，进行自检。 必要时项目经理协助自检。 各评审人员看资料，在《问题登记表》上注明意见及花费时间。 提交项目经理。 评审阶段 原则：1、项目经理（设计人员）介绍（10－20分钟为宜），其他人员不要打断。2、资料下发到评审专家不少于5小时。3、所有评审人员必须参加，特殊情况，相应资格的专家替代。 任务：发现存在的问题、记录未解决问题，同时提出处理这些问题的途径。将问题填写在《项目评审表》上。 输出：《项目评审表》、《评审会议纪要》、《评审人员态度记录表》。 重新评审要求：本次评审使修改量较多，发现主要问题错误，需求变动。 评审阶段注意事项 研发经理介绍参会人员及职责。 所评内容若有共享内容，一定要请有关人员参加。 对无法确定的问题提出处理途径。 归纳、总结已达成一致意见的问题。 评审时间一般不要超过3 小时。 研发经理要给相关的评审人员评审态度做记录，并做为进行绩效考核的重要依据。形成《评审人员评审态度记录表》。 更改阶段 任务：设计者对本次评审中发现的问题，进行全面的处理。 输出：评审中已发现的主要问题已全部修改，没有修改要讲清原因。以及花费时间的记录。 注意事项：设计人员严格按评审结论进行修改，项目经理对修改后的问题复查，防止遗漏。再提交时，出现遗漏，记录考核。 跟踪阶段 研发经理根