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项目管理 第一部分 项目管理框架 项目成本资源管理 资源规划 成本估算 成本预算 成本控制 项目成本管理 项目成本管理 资源计划 资源计划 资源计划—输入 资源计划—工具和技术 资源计划—输出 项目成本管理 成本估算 成本估算—输入 成本估算—输入 成本估算—工具和技术 成本估算—工具和技术 成本估算—工具和技术 成本估算—输出 项目成本管理 成本预算 成本预算—输入 成本预算—工具和技术 成本预算—输出 项目成本管理 成本控制 成本控制—输入 成本控制—工具和技术 成本控制—工具和技术 成本控制—工具和技术 成本控制—工具和技术 谢 谢！ 项目成本管理是保证在批准预算内完成项目所需要的过程。图7-1 提供了这些过程的概要。 7.1 资源计划编制---资源计划编制就是确定完成项目活动所需资源（人、设备、材料）的种类及其数量。 7.2 成本估算---编制一个为完成项目各活动所需资源成本的近似估值算。 7.3 成本预算---将总成本估算分配到各单项工作上 7.4 成本控制---控制项目预算的变更 这些过程之间及其与其他知识领域的过程之间彼此互相影响。根据项目需要，每个过程可能会需要一个或多个个体或团体的努力。在每个项目阶段，每个过程通常至少发生一次。 尽管这里提到的这些过程是作为各自独立的因素给予了明确的界定。但是，在实践中它们是以各种形式重迭和影响的。有关过程之间的互相影响在第3 章中作了详细的讨论。 项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关，但也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。 例如：减少设计方案的审查次数虽然可减少产品的成本，但却增加了今后顾客的使用成本。这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本。生命周期成本计算和价值工程技术一起用于降低成本和缩短工期、提高质量和绩效、以及对决策进行优化。 在许多应用领域，未来财务状况的预测和分析是在项目成本管理之外进行的。但有些场合，预测和分析的内容也包括在成本管理范畴（如资金筹措项目），项目成本管理也包括这一工作。这时，就要项目成本管理使用投资收益、有时间价值的现金流、回收期分析等一些附加的过程和许多通用管理技术。 项目成本管理还应考虑项目干系人对项目信息的需求--不同的干系人在不同时间以不同方式对项目成本进行度量。例如： 采购物品的成本可以在合同、定购、发货、收货或会计记账时计量。 当项目成本控制与奖励挂钩时，就应分别估算和预算可控成本和不可控成本，以确保奖励能真正反映业绩。 某些项目，特别是小项目，资源的计划、成本的估算和成本预算三者紧密相连，可把这些过程视为一个过程处理（例如，当这些过程可由一个人在短时间内完成时）。但因为每一过程所用工具和方法是不同的，所以这里还是把这几个过程作为不同过程说明。 资源计划编制是确定为完成项目各活动需什么资源（人、设备、材料）和这些资源的数量。资源计划必然与成本估算紧密相关（见节7.2）。 例如： 建筑项目团队需熟悉当地建筑方面的法规。若利用当地劳力，这些法规往往可以通过利用当地劳力获得而不需增加其它费用。若当地劳动力中缺乏特殊的或具有专门建筑技术和经验人才时，则获得当地建筑法规的最有效方法是雇用一名咨询人员，但这需要增加成本。 汽车设计小组应熟悉最新的汽车自动装配技术。这些知识也许要通过雇用一位咨询者、或派出一位设计人员去参加关于机器人的研讨会或吸纳某制造专家作为小组成员才能获得。 成本估算就是计算出一个完成项目各活动所需各资源成本的近似值。 当一个项目按合同进行时，应当区分成本估算和定价这两个不同意义的词。成本估算涉及的是对可能数量结果的估算--执行组织为提供产品或服务的花费是多少；而定价是一个商业决策--执行组织为它提供的产品或服务索取多少费用。成本估算只是定价要考虑的因素之一。 成本估算包括确认和考虑各种不同的成本估算替代方案。例如，在许多应用领域，在设计阶段多做些工作可减少生产阶段的成本。成本估算过程必须考虑增加的设计工作所多花的成本能否被以后的节省所抵消。 成本预算是把估算的总成本分配到单个活动或工作包上去，建立基准计划来度量项目实际绩效。实际工作中可能规定在预算批准之后再作估算。但是，只要有可能，估算应在预算申请之前启动。 成本控制的内容有 a)对造成成本基准计划变化的因素施加影响，以保证这种变化得到一致认可 b)确定成本基准计划是否已经发生变化 c)当变化发生和正在发生时，对这种变化执行管理成本控制包括： 监测成本执行情况，以寻找出并掌握与计划的偏差及原因。 确保所有变更都准确地记录在成本基准计划中。 防止把不正确、不适宜或未批准的变更纳入成本基准计划。 将批准的变更通知项目干系人。 采取措施，把预计的成本控制在可接受的范围内。 成本控制包括寻找产生正负偏差的原因。成本控制必须和其它控制过程结