战略7新教材：战略推进方式资料.pptVIP

第7章  战略推进方式 一、战略联盟 企业与竞争对手既有竞争，也会有合作，形成“竞合”关系。 竞合关系：在创造价值过程中合作，在分配价值过程中竞争。 战略联盟 战略联盟(Strategic Alliances)是企业之间形成一种合作伙伴关系,使它们的资源﹑能力和核心竞争力都能结合在一起共同使用,从而获得两者在设计﹑制造﹑产品或服务上的共同利益。 战略联盟的一个非常重要的特点就是借助合作伙伴的资源和产能，让企业对其资源进行调整，并形成新的竞争优势的基础。 索尼与三星 2004年索尼与三星各出资10亿美元组建一家名为S-LCDCorp的公司,在韩国生产“第七代”液晶显示器。 此前,索尼与三星的敌意溢于言表。 三星的崛起和索尼的没落是两家结好的最直接原因。 对于三星来说, 需要有稳定的客户以及有实力的合作者。 对于索尼,在痛失液晶显示器的最佳时机后,选择与三星的合作是一种补缺之举。 美国通用汽车公司与日本丰田公司﹑铃木公司,美国福特汽车公司与日本日产汽车公司,韩国汽车公司现代与三菱﹑克莱斯勒等均结成了国际战略联盟。 仅IBM公司就与美国和海外的各类公司结成了400多项战略联盟协议。 战略联盟的特征 企业边界模糊 企业关系松散 灵活机动 运作高效 联盟的动机 交换产品:使产品交换中的交易成本最小化。 共同学习:通过技术转让或共同的研究开发来开发新的能力。 获得市场力量:扩展市场覆盖和提高市场地位。 联盟中成员的战略动机并不相同 富士施乐公司是美国的兰克施乐与日本的富士胶卷公司于1962年在日本创建的各占50%股份的合资公司。 兰克施乐负责施乐的国际市场销售,想把复印机打入日本市场;富士胶卷公司想学习静电复印技术。 随着合作的深入,富士施乐的产品通过施乐和兰克施乐公司向全世界销售;八十年代,富士施乐又成了施乐学习日本产品设计和质量管理方法的基地。 建立联盟的收益与成本 获取能力: 诀窍和经验 得到所需的资源 获得市场准入 获得生产能力 获得与政府的关系 分担风险 放弃控制: 放弃技术使用的独占性 失去部分对战略输入的控制能力 可能会形成市场重叠 可能会培养出新的潜在竞争对手 决策冲突 利润要共同分享 案例：麦当劳 在全球50多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。现在的麦当劳大约每隔15小时就要开一家新的分店。 能取得这样的成就，麦当劳的特许经营制度功不可没。 克罗克：麦当劳特许经营模式的创造者 1961美国人克罗克以270万美元从麦当劳兄弟手中买断了麦当劳快餐店，并在之后的40多年时间里，以特许经营方式将其发展成为遍布50多个国家的国际快餐业王国。 麦当劳在全球的特许加盟店有28000多家，约占其总店铺数的70%，并且仍在以每年约2000家的速度增长。 麦当劳销售额构成 山西百圆裤业连锁经营股份有限公司创立于1995年，是一家大型的专业化服装营销企业。1998年走上特许经营之路，立足山西，面向全国招商加盟，是中国服装界最早走上特许连锁经营的企业。 截止2009年3月，百圆裤业特许加盟网络已覆盖到全国28个省、市、自治区，特许加盟专卖店达到1300余家，销量在中国裤装行业名列前茅，品牌在大中小城市家喻户晓。 连续三年获得年度中国优秀特许品牌企业。 组建战略联盟应注意的问题 慎重选择合作伙伴 要有明确的战略目标 加强沟通,建立良好的伙伴关系 联盟各方要保持必要的弹性 坚持竞争中的合作。 二、并购战略 企业并购即：一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。 并购是合并和收购的简称，两者都是企业产权交易，它们的动因极为相近，运作方式有时也很难区分。 合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合,通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。 收购是指一家公司通过购买另一家公司部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合,从而达到有效地利用其核心竞争力的目的。 宝洁收购吉列 2005年1月28日,宝洁全球总部以大约570亿美元的价格,收购以生产吉列剃须刀及刀片、金霸王电池等闻名的吉列公司全部股份。 这起宝洁历史上最大收购案使宝洁成为世界上最大日用消费品公司。 吉列更关注男性市场，而宝洁则更关注于女性美容及育婴产品，两家企业的产品具有互补性。 中海油收购尼克森 2012年7月23日，中海油宣布准备以151亿美元现金总对价，收购加拿大油气商Nexen尼克森100％股份，而且还要承担尼克森的43亿美元债务。 麦格理发表研究报告指出,中海油收购尼克森,溢价高达61%。不过，从战略上看，尼克森持有之墨西哥湾资产，将有助成为中海