PPP示范项目案例某市环线公路项目资本结构安排.doc

PPP示范项目案例某市环线公路项目资本结构安排 1.基本情况 国家体育场是2008年北京奥运会主会场，占地20.4万公顷，总建筑面积25.8万平米，政府批复的概算总投资约31.4亿元，经审计的实际投资35.%亿元属于典型的固定资产投资类项目。项目于2003年12月开工，2007年底试运营。通常认为，受盈利模式和定价政策等限制，大型体育场馆等公共建筑可以采取PPP项目融资模式进行建设，如19%年的巴塞罗那奥运会和1998年法国世界杯的体育场馆等。借鉴国际经验，为破解2008年北京奥运会大量场馆建设的投融 资难题，北京市政府决定采用PPP/BOT模式进行该项目的开发建设和运营管理。2.联合体投标情况 政府采用了“资格预审+投标人投标”的2阶段项目法人合作方招标模式来选择项目的发起人(投资者)。首先是资格预审阶段，主要目的是审查潜在投标人的合作意向和能力条件，本阶段的工作从2002年10月底开始，持续时间约3个月，最后共有5名合格投标人正式入围。第二是招投标阶段，招标机构于2003年4月21日向合格投标人发出了招标文件，经过近2个月的精心筹划，共有3家联合体(中国中信联合体、中国建筑联合体、北京建工联合体)向招标机构递交了投标文件。从投标情况看，各联合体成员涵盖了投资、融资、设计、建筑、运营等单位，共涉及中国、美国、荷兰、澳大利亚等多个国家和地区的28家企业，其中包括了较多世界著名的体育场馆建造商和运营商(详见表7.1) 经过综合评审，中信联合体最终中标国家体育场项目，集中体现了“中国中信”作为顶级金融集团的综合实力，以及联合体兼具技术和资源整合的强大优势。之后，中信联合体与北京市政府签署了《特许权协议》、与北京市政府和北京奥组委签署了《国家体育场协议》，并与北京市国有资产经营有限责任公司签订了《合作经营合同》。其中，项目联合体中，中信联合体出资42%，北京市政府给予58%的资金支持(以补贴的形式)，由联合体负责融资、建设和运营该项目，按照特许权协议的约定，项目的实质控制权、经营权、收益权为中信联合体. 3.运营管理模式调整 在项目发起时，根据各方签订的特许权协议，项目将由国家体育公司负责国 家体育场的投融资和建设工作，将由中国中信联合体公司负责项目30年特许经营期内的国家体育场赛后运营维护工作。但是，由于公益性项目的经营压力和政策调整压力，中信集团承担了项目经营的主要风险。在奥运会后，项目的经营收入、经营成本及贷款利息和折旧，使得联合体承受了极大的财务挑战 在此情况下，2009年8月，北京市政府与中信联合体签署了《关于进一步加强国家体育场运营维护管理协议》，各方决定调整国家体育场的运营维护管理模式。经过协商，各方共同对国家体育场公司进行股份制改造，北京市政府所属的国有企业持有国家体育场公司58%的股权，而原来中信集团联合体持有剩余42% 的股权。在运营层面，将原来由中信联合体独立运营30年的模式调整为，由改制后的国家体育场公司负责运营，项目的资产主体与运营管理主体合一，以充分调动和发挥各方积极性 4.主要启示 对于固定资产投资类PPP/BOT项目，国家体育场体现了发起人综合能力的关 键需求，体现了: 发起人联合体选择是关键，中信集团作为国内顶级的金融集团，同时具有承包商、运营商、投融资等综合能力，是项目发起、融资和建设的重要前提。项目负债能力直接受到了项目投资规模和后续盈利能力的较大影响。项目作为国家级标志性工程，公益性的要求，使得其自身盈利能力受限，因此后期被迫改变运营管理模式。实际上，反思发起人模式中及运营后，中信集团的投入资本同样主要通过商业银行获得，资金成本相对较高、偿债压力较大，因此如有长期资金和低成本资金支持项目，项目的市场化运作可能会更加畅通。项目经营模式的调整，实质是项目被“国有化”，PPP/BOT模式的优点在项目运营之后并没有体现出来。关于项目经营模式的调整、债务特征和债务水平方面的实际，与本文第5章和第6章的研究内容表现一致。3)项目被调整运作模式后，由于运营权的国有化(国有控制权)，项目的PPP/BOT模式由此受到了一些质疑，原发起人联合体的目标是否实现不得而知。