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Page * 项目调控 项目层 企业领导层 业务部门层 外包 分阶段的“产品”交付 工作量转移到客户 减少工作范围 使用提高工作效率的工具 Page * 项目控制 Page * 项目环境 项目管理功能 项目定义 项目计划 项目控制 招募项目人员 明确项目利益相关人 制定项目规则 定 义 风险管理 详细工作进度表 估算 计 划 危机管理 估算 沟通 微调 终止 控 制 工作一览表 责任矩阵 沟通计划 项目合约 风险日志 进度表 预算 资源计划 反馈、变化、微调 Page * 危机管理 危机管理（Crisis Management）是企业在探寻危机发生规律、总结危机处理经验的基础上形成的管理范畴，指的是企业为预防危机发生、应对各种危机情境所进行的计划决策、解决处理、应急公关及员工训练等活动过程，其目的在于预防、减少或消除危机所带来的威胁和损失 危机管理的概念 Page * 危机管理 1、形成良好 的企业文化。（任正菲《华为的冬天》） 2、实行三全质量管理。（三全：全面、全过程、全体成员） 3、架构危机预警系统。 4、建立和谐 公共关系5、培养 危机管理人才  危机管理的防范 Page * 危机管理 1、迅速响应危机（24小时黄金时间） 2、勇于承担责任（强生泰诺事件） 3、冷静研究对策 4、注重情感因素（三菱帕杰罗事件）   危机应急处理 Page * 危机管理 1、处理遗留问题，挽回形象损失； 2、针对事件原因明确责任，强化职工危机意识，避免类似事件发生； 3、改善 业务流程，提高 产品质量，寻求新的技术解决方法，以危机为契机使企业各方面达到更高标准； 4、巩固企业与社会各界的良好关系，增进彼此的了解和沟通，提高企业 知名度，重塑 企业形象； 5、将 危机事件的起因、经过、解决进行备案，用以完善企业将来的危机预防和管理。 危机管理的后续措施 Page * 沟通 项目组内沟通 在项目中，项目成员之间有效而公开的沟通是绝对必要的 以项目为中心的沟通 管理层和客户之间的沟通 变化管理 项目结束报告 Page * 沟通 项目组成员有四个主要的沟通需求: 职责 协调 状态 授权 任务分配清晰 会议: 项目启动会 成员进度汇报 项目进展会 设置沟通期望 及时、公开、恰到好处 有下面的一些问题要问: 谁、为什么需要信息? 他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频度如何？ 当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？ Communicating with the team 项目组内的沟通 管理层和客户之间的沟通 Page * 沟通 变化管理 识别变化管理的主题 项目管理及项目组产生交付成果 利益相关人的审查及修改 利益相关人的正式接受 新项目活动基础 项目组评估变化及提出建议 在变化日志里记录要求 原来的方案 变化过程 一个典型的变化管理过程 Page * 沟通 结束报告 项目结束报告有两个目的: 为项目利益相关人对项目定稿 一个学习机会 向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一步安排 提出有关新项目的具体建议 具体描述项目实施过程中发现的应予以重视的问题 Page * 项目进度跟踪 进度及绩效衡量 日常跟踪 关键任务跟踪—里程碑 工作进度及绩效衡量 Page * 项目成本控制 比较法：实际与目标、实际与上期、与本行业平均水平 、先进水平对比 因素分析法：分析各种因素对成本的影响程度 差额计算法：利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度 比率法：因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度。 1、严格执行概、预算工作。 2、实时跟踪分析 3、做好预警措施 Page * 项目质量控制 Page * 制定工作规则 Page * 建立项目管理组织 选择组织结构 设置程序范围 识别项目类型 为每一项目类型: 产生标准交付品 定义标准的组织结构及角色 描述每一个角色的职责. 建立文件管理和项目信息系统 确定程序 建立项目管理办公室支持项目管理 支持程序 建立项目管理组织 Page * 建立项目管理组织 第一步 为项目管理确定组织结构 第二步 建立连贯的项目管理举措 第三步 支持项目管理－项目办公室 不同行业的项目需要不同的项目管理组织 优化组织类型需考虑因素 项目管理与运作管理的区别 业务细分图 项目规模 项目的相似性 工作的复杂性 项目的可预见性 允许公司内部不同的组围绕项目进行组织 期间 团队责任 预算 从一个项目到下一个项目的实际工作是相似的 项目的非相关产品 Page * 建立项目管理组织 分责授权，具体