打造《高绩效教练》大纲课件演示课件.pptVIP

教练的过程可以进行得宽松和非正式，以至于客户不知道他们在被教练。 * .. 运用GROW模型 Goals目标确定 我们要达到什么目标？ 对于这些目标，我们有多大的影响力？ Reality 现状分析 现状情况是什么？ 差距在哪里？障碍在哪里？ Options方案选择 我们有哪些办法？ 我们要做哪些事情？ Will 行动计划 什么时候、谁来做、如何做 * .. 缺少了觉察力和责任感，以及提问的技巧的情况下，GROW模型的价值十分有限。 * .. 第7章 目标设定 当我想做的时候，我的表现会比我不得不做时更好； 我想做是为了自己，我不得不做是为了你； 自我激励来自自我选择。 * .. 示例：一次教练对话的目标 你希望从此次教练中获得什么 我们这次有半个小时进行教练，你希望进展到哪里 这一次教练可能带给你最大的帮助是什么 * .. 目标的分类： 最终目标：如搞定一个大客户，赢得金牌——很少全然在你自己的控制中，不可能知道或者掌握你的竞争对手的行为 绩效目标：确定一个有信心的绩效标准会让你有很大的机会去实现你最终的目标。它基本在你的控制中，并且通常能够提供一个衡量进展的方法。 * .. 我们永远不该低估关于选择和责任感对自我激励的价值。以命令的方式向下级传达目标，而且不能质疑。——剥夺了那些被期望达成这些目标者的权利，而他们的绩效也会受到相应的影响（至少提供他们一些选择和工作的自主权）。 * .. 好目标（绩效目标）的品质。 SMART原则——specific\measurable\一致同意的agreed\可实现的realistic\time phased PURE原则——正面描述的positively stated\能被理解的understood\relevant\道德的ethical CLEAR原则——challenging\legal\环保的environmentally sound\appropriate\可被记录的recorded * .. 负面的目标转换成正向的目标。 我们得到我们所关注的事物。 如果我们害怕失败，就会专注失败，结果就真的失败。 那些想要成功的，赢得很多。那些害怕失败的，失去很多。 * .. 第8章 什么是现状 现状变得清晰，目标就会更加清晰。 * .. 描述轴 判断轴 好的、对的、成功 失败、错的、坏的 小题大做 大而化之 细节的 具体的 沟通包 描述而不判断 * .. 迫使客户思考、检查、观察、感觉、专注的最基本方法就是提出问题，要求其回答； 要获得高质量的细节输入，提出的问题就必须要求详细而有重点的回答； 现状答案寻觅应该是描述性的而不是判断性的，以保证城市和正确。 要获得教练的反馈循环（feedback loop），答案必须有足够的质量和频率。 * .. 如何、为什么的问题应该仅仅穿插着使用，或者是在没有其他的词语能满足的情况下使用。（引起防御） * .. 第9章 你有什么选择 当你确认你没有更多的想法时，再想一个。 * .. 我们所持的负面假设中有许多我们自己都没觉察到。 比如： 这做不到、 不可能那么做、 他们绝不会同意的、 它成本太高了、 我们没有时间、 竞争对手也一定想到这一点了！ 这里面包含了否定和抗拒。变换为：如果……会怎样？ 如果你有足够的预算会如何 如果你知道答案，事情会怎样 如果那个障碍不存在，你会做什么 * .. 第10章 你要做什么 抉择时刻，精确时刻。 * .. 提问示例： 你要做什么 你打算什么时候去做 这个行动会实现你的目标吗 在实施过程中，你可能会遇到什么困难 谁需要知道 你需要什么支持 你打算何时、如何获得这些支持 你还有什么其他的考虑 你有几分确定自己会执行我们达成的行动方案，从1-10分打分 什么阻碍了你打10分 * .. 无论教练对话是正式的还是非正式的，帮助客户提升觉察力和建立责任感是好的教练过程的关键。 * .. 第二部分 教练的实践 * .. 第11章 什么是绩效 如果绩效水平或从经历中学习非常重要，那么教练就是必要的；如果这两者都不重要，那么就发号施令吧——假如你必须如此。 * .. 真正的绩效是超越他人的预期；是设定自己的最高标准，而且必然是超越他人要求或期待的标准。它是一个人潜能的展现。 一个人要充分展现潜能，就需要承担全部的责任或拥有完全的自主权。否则，其展现的就不完全是他自己的潜能，而是有部分其他人的。因此，教练是最大限度开发人们潜能和绩效的基本管理风格或工具。指挥、要求、命令以及显性、隐形的威逼说服即使能够使人们完成工作，也无法产生可持续的最佳绩效。 * .. 第12章 学习与快乐 我们在做事之前不必要知道怎样做。 我们在没有指导的情况下学会了走路、跑步、汽车和接球。 * .