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PAGE 1 实体渠道集中化管理研讨会上的讲话 (2015年8月12日) 同志们: 大家好。 刚刚沙总谈的意见我都同意，大家要思考我们如何推动线上业务达到公司预期的目标。对于渠道转型，公司不希望步子迈大了导致市场经营出现风险，所以先请5个省公司开展试点，我非常赞同这种做法。下面我谈几个方面的意见： 一、今天会议的三点感想 第一个感想是今天的会议开得非常好，从前年起我们开始推进以地市为单位的渠道集中化工作，总部市场经营部和在座5个省公司都做了大量的工作，取得了非常好的效果。在此基础上我们来研究渠道集中化下一步的方向是非常有价值的。 第二个感想是这个会召开的时机非常恰当。有两个时机是非常恰当的。一个时机是中央巡视组上半年刚刚完成对中国移动的巡视工作，巡视期间发现我们公司存在的很多问题，几个地市公司的总经理也付出了代价。他们的问题大部分是本人的原因，但是也有管理的原因。我们不得不反思为什么赋予他们这么大的权力，这些权力赋予的是否合理？监督能否跟上？仅靠监督行不行？我们也有因为授权不合理造成好同志犯错误的案例，现在的问题主要是各级领导人对权力把握的问题，因此需要一套制度来规范。在好的制度下坏人也不轻易能犯错误，但在坏的制度下好人也难免办坏事。外企犯此类错误的相对少，并不是外企人员的素质比我们好，而是有制度在规范约束。但是我们地市公司、县公司有5-6万人在搞采购，这造成了很大的风险。作为领导，我们不得不反思我们的制度是不是有问题。第二个恰当的时机是今年8月1日起京津冀实施一体化，未来两至三年，全国一体化至少区域一体化是必然趋势，如果全国一体化了省公司的职责都面临巨大调整，何况地市公司。对于同样的客户、同样的产品、同样的业务没必要做那么多区别，比如北京客户和西藏客户收入存在差异，但是分析下来不过是北京的客户在高端套餐的分布多一些，西藏的客户在低端的套餐分布多一些，但是北京有N个套餐，西藏就得有完全不一样的N个套餐是没有道理的。下一步区域一体化后省公司怎么管套餐都是我们要研究的问题，何况要把套餐设置权限放给地市公司，套餐管理权早一天收上来我们就早一天获得主动。希望5个省公司能够早些拿出试点经验，我们早些全网推广，建立形成全国现代化、高水平的营销体系。 第三个感想是改革就是权力的重新分配。改革动的是权力的奶酪，因此渠道集中化改革成败在于省公司一把手是否重视、认真推动改革实施。我们改革的目的是两个中心：一是以市场为中心，改革要让市场强起来；二是以人为本，要让员工有更大的发展空间。 二、我们所处的时代 过去我们以“渠道为王”，未来我们也要以“渠道为王”，过去和未来的“渠道”是不同的。过去的“渠道”是店和代理商，未来的“渠道”是怎样的，这就是我们要试点的。 当今我们处在移动互联网时代，这个时代有四个最大的特色。 第一是以人为本。每个人都可以拿手机当电视台、当博客，用手机做圈子营销及各项工作。这是一个以圈子、社区、电商为主体的环境。这个时代与电脑时代是完全不同的，这个时代可以用手机做所有的事情，不用再去营业厅。有人说移动互联网在城市普及没问题，但是在农村不行，这个说法是不对的，中国电子商务的报告指出全国电商人口普及率较高的省份是青海和宁夏，所以中西部地区省份只能依靠实体渠道的观点是不对的。 第二是扁平化。这个扁平化包括三个方面：一是组织扁平化，科层组织要向扁平化发展。100年前泰勒倡导的科层已经在取消，现在新兴企业都是扁平化的；二是业务扁平化，即去中介。现在新兴企业的业务发展没有主要依靠代理商的，代理商趋利的属性造成养卡套利等违规行为难以根治，这个社会虽然价高容易质优，但不是价高就能质优，价高和质优要靠机制来保证。所以我们要以自己能够把控的渠道为主，中介是我们的合作伙伴，但是我们不能主要依靠中介来发展业务；三是扁平化的技术手段。一个“云”、一个“端”，未来各公司不用自己建“云”，可以使用政企公司的“云”或南方/北方基地的“云”，各省做好端，做好“云”和“端”的管理来发展业务就可以了。例如珠海公司十几个人就搞了一个客户端做电子渠道，在线公司二十几个人就支撑了实名制的认证体系。 第三是产品为王、体验为王。没有好的产品、好的体验，单纯靠资金投入、增加分成比例等营销手段是无法将产品销售出去的。要特别加强互联网营销。珠海公司客户端发红包、抢红包的微信营销活动，效果要比营业厅做买一送一效果好多了，而且单位成本比营业厅营销活动低很多。所以我们要围绕新的产品、体验方式开展新型互联网营销。 第四是快速反应体系。一是开源技术，二是快速迭代开发、不断弥补客户体验，三是小团队运作，比如GOOGLE公司虽然有几万人，但每一个业务团队都是十几个人，小团队把责任分成若干细项，任务明确到人，非常简洁。 从以上4个特色我们看到互联网新时代给我们难得的机遇，这个时代下创