海尔组织变革案例简析二零一五年六月---“市场链sbu模式”与“人单合一双赢模式”简析篇.pptxVIP

海尔组织变革案例简析;;集团简介 海尔是全球大型家电第一品牌，创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。 海尔致力于成为全球消费者喜爱的本土品牌，多年来一直践行本土化研发、制造和营销的海外市场战略并取得了很好的成绩。目前，海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司，用户遍布全球100多个国家和地区。 主营业务分析 海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分的城市社区和农村市场，海尔在全国建设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，可以保证农民不出村知道家电下乡，不出镇买到下乡产品 海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化 海尔在全国共布局17000多家服务商，其中在一、二级市场建立了3000多家服务商，三级市场建立了4000多家服务商，四级市场建立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。 2014年，海尔的营业额达到2007亿元人民币，利润150亿元，增长近40%。;从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段。并于2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。 ;3. 基于战略的组织演进;;1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海尔集团在原工厂制（直线职能制）组织结构的基础上，逐步推行了矩阵式事业部制组织结构。 海尔集团与事业部之间、事业部与各分厂之间的责权关系相当明晰，在整体上初步呈现出分权化、扁平型的组织结构特征，这在一定程度上适应了规模扩张和多元化经营的要求，较好地调动了集团上下管理人员和职工的积极性。 ;;2.1 以市场链为核心的组织再造;2.2 以市场链为核心的流程再造;2.3 打造SBU经营机制;2.3 SBU经营机制内涵;2.3 SBU经营机制-- SBU层级;2.3 SBU经营机制--市场链SST流程咬合标准【示例】;2.3 SBU经营机制--内部交易体系;2.3 SBU经营机制-- SBU经营损益表;3. 市场链SBU模式推广效果;;1. “人单合一双赢模式”推广背景--市场链SBU的模式缺陷;1. “人单合一双赢模式”推广背景;2 人单合一双赢模式探索与推进历程;3. 人单合一双赢模式的内涵;3. 人单合一双赢模式的核心—自主经营体;4. 基于自主经营体的倒三角组织;25;5 自主经营体运营工具;6. 人单合一双赢模式经济效果;6. 人单合一双赢模式经济效果;6 人单合一双赢模式经济效果;;人单合一双赢模式2.0版推广背景;人单合一双赢模式2.0版本;网络化组织结构;网络化组织结构;驱动机制;海尔宣言;;海尔组织变革的主线;关于海尔组织变革的一般性借鉴;和君同行 共赴前程