第三章节战略分析解析__内部资源、能力跟核心竞争力资料.pptVIP

第一节 战略的内部因素分析 一、企业内部因素的构成 （一）企业资源 第二节 企业内部因素的分析方法及附加竞争值 一 、资源分析 五种资源审计： 1、实物资源 2、无形资源和其他资源 3、人力资源和劳动力市场 4、技术资源 5、财务资源 内部资源分析和外部环境分析的匹配（了解） 内部评价〈优势和劣势)应确定便于项目利用的企业优势，和可能影响项目的企业劣势。主要领域包括: (1)产品。例如，产品的年龄、寿命、所处的生命周期阶段以及质量比较等。 (2)生产过程。例如.估价、生产能力以及存货水平等。 (3)分销。例如，交货以及仓库的位置等。 (4)人力资源。例如，人员培训、管理技能、人力资源利用以及员工士气等。 (5)市场营销。例如，成功的促销、广告、市场份额、进军目标细分市场、可确认和不可确认的收益以及产品的受欢迎程度等。 (6)财务。现金供应、财务风险、短期和长期债券等。 (7)研究开发。商业上可行的产品数量、新的系统设计等。 外部评价(机会和威胁)应寻找企业可利用的机会(例如，市场需求的增长或经济环境的改变等)，以及帮助管理层预测来自外部的威胁(例如，竞争对手的行动以及经济的衰退等)。机会和威胁主要产生于四个领域: (1)政治和法律。例如，新的国家劳动法规及各级政府补贴等。 (2)技术。例如，新产品或新技术改善了通信和运输条件等。 (3)经济。例如，预计税收的变化、汇率以及贸易管制等。 (4)社会和文化。例如，对于婚姻、教育水平的标准、失业状况、提前退休以及工作与生活的态度等。 (一)优势和劣势 业绩分析可用于识别企业的优势和劣势，从而影响企业的战略选择。 利润率和销售状况不仅对过去的战略进行了评价，而且还说明目前产品线的市场活力。 目标回报率考虑到了并不是所有的战略都具有相同程度的风险。 股东价值是基于战略的现金流的贴现，除反映以往战略的财务指标之外，还具有前瞻性。但没有关注战略业绩的其他指标。 非财务指标能更好地衡量企业的长期表现 1.产品或服务的质量。这是指产品提供给客户的价值，并且和预期的质量一样。 2.新产品开发活动。企业在原料、装配、产品设计和顾客导向等方面是否处于成本劣势? 3.相对成本。企业在原料、装配、产品设计和员工工资等方面是否处于成本劣势? 4.客户满意度或品牌的忠诚度。企业如何在吸引客户和建立忠诚度方面是否胜过竞争对手? 5.管理人或雇主的能力和业绩。企业是否拥有能够支持其战略的管理层以及数量和质量如何? 顾客对产品的感受 在研究如何产生产品差异化时，不应该只限于那些客户期望的产品功能。 产品属性模型表明有两层生产属性： (1)核心产品——市场上有效的产品要求的最基本的功能; (2)二次产品——附加功能。 以这种方式看待产品能帮助企业战略家了解产品在第二个层次上的竞争。发展这些技能须非常谨慎，因为额外的功能必须要首次获得买家的购买意愿，而不是仅仅由工程师给产品增加额外成本。 产品或服务及其组成部分应该严格、客观地与竞争对手或者客户的期望及需要进行对比。 产品和服务质量基于一些可被确认和量化的关键因素。例如，餐馆关心的是轮候时间、食品质量、便利的餐厅位置以及使顾客体会到友好和积极的服务态度; 注意市场销售的转折点 1.价格压力。由生产能力过剩和产品缺乏差异化所导致的。 当增长速度减缓甚至逆转时，在乐观的情景下制定的生产能力此时就会出现过剩。 在产品差异化的过程中，往往会有大量的竞争者也竞相改进自己的产品，因而维持产品的差异化就变得更加困难。 2.买方对产品的认知。买家对成熟的产品非常熟悉，因而不愿意为了放心而支付溢价购买大品牌。 3.替代产品或技术。例如，带有音乐播放功能的电话的问世预示着 CD播放器销量的下降。 4.饱和。定时顾客的数量下降预示着市场销售处于成熟期或衰退期。 5.无增长点。市场已被完全渗透，没有明显的新的客户增长来掘。 6.客户冷淡。在新产品发布等时期客户的兴趣减少。 (二)机会和威胁 外部分析涉及企业外部的相关因素，应当将重点放在寻找机会、威胁和战略选择上。 外部分析的目的在于，确认和理解企业面临的和即将面临的机会和威胁。 威胁是趋势事件，对于目前销售和盈利骤然下降的这种情形提供不了战略对策，例如，消费者关注健康饮食，他们尽量远离含有胆固醇的食物，这对乳品行业构成了威胁。 机会也是一种趋势，如果给定适当的战略对策，就可以导致销售和盈利的上升。 外部分析 1.一般宏观环境分析确定了企业重要的外部影响因素。 2.市场和行业分析有两个主要目标： 第一个目标是衡量市场和单个细分市场的吸引力，以便确认竞争对手是否能赢得可观的利润或亏损。如果每个投资人都赔钱，那么该市场就没有投资的价值。 第二个目标是要了解市场动态，这样威