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财务管理变革与财务体系建设 课程材料 1、中国企业财务管理通病 企业的含义 企业的归属 财务的含义 财务的作用 中国企业经两次观念突破，进入集团化扩张期 中国企业集团按走过路不同，可分为四种类型 四种类型的企业集团拥有不同的资源，但共同存在扩张的“爆破点” 运用财务管理整合企业集团内外资源是突破“爆破点”进入扩张期的关键 2、中国企业财务管理通病 整合资源要求企业有很强的财务管理能力，而中国企业集团在财务管理上普遍存在弊病 这些深层弊病严重影响到企业日常管理，造成中国企业集团的持续发展受阻 海问咨询公司对这些弊病、现象进行总结，归为八条，并进行更深入分析 问题一：体制上的矛盾 问题二：组织架构的不合理 问题三：管理者对财务管理的淡陌 观念上的薄弱 认为财务管理只是“算算账”、“看看家” 过份注重“实业”而忽略“资本运作” 知识上的欠缺 不能完全理解基本的会计报表 不能发现企业财务管理中的问题 未能及时更新头脑 有国有大中型企业由“一个大厂”向“企业集团”转变过程中未能及时更新头脑 问题四：财务人员本位思想严重 谨慎性 财务工作人员总是选择低风险的资金政策、投资方案，从而造成企业资金利用率低下 一致性 喜欢执行过去的政策，不能及时顺应企业的发展变化和适应竞争的要求 相关性 对于“会计”无关的经营不闻不问，不能起到企业管理监督者与管理者作用 问题五：信息技术的落后 问题六：缺乏子公司管理有效手段 缺乏公平的子公司业绩评价体系 未能将管理者贡献与子公司业绩区分开 未能将子公司业绩与母公司业绩区分开 未能将子公司业绩与行业波动区分开 不能横向比较子公司经营业绩 缺乏严密的子公司经营控制系统 子公司对外投资失控 子公司责、权、利、财四者不统一 资金在子公司之间分配不当 急于求大，扩张速度过快 子公司布局无战略 多元化失败 问题七：高素质管理型财务人员的缺乏 问题八：资本运营能力差 不了解资本运营的本质 将企业内外资源重新进行整合，以最简捷、低成本的方法获得持续发展的重大资源 缺乏高素质的财务人员 财务人员工作以会计核算为主，能力与思维受到约束 高管人员不熟悉业务，不知道潜在动能 从我国当前集团型企业管理的共性问题谈起 四个要素中的财务管理 集中财务管理架构 集权型的财务组织结构 以投资为管理重点的财务组织架构 会计信息系统平台 基于IT技术、INTERNET平台的企业管理系统 新的会计报表合并流程 以“秒”为单位的会计分期形成管理驾驶仓 子公司事中权力控制机制 高效率的资金（资本）管理 子公司业绩评价体系 管理利润 确定最适合企业的模式是项目成败的关键 组织结构设计有很多方法，但各有利弊 组织结构设计应遵循一定的原则 在企业的不同发展阶段，结合企业的实际情况，组织架构设计应尽量考虑到以下原则： 如何建立责任中心 任何一个盈利性组织管理的基础是要建立责任中心 区分个人、团体之间的责任，指定责任负责人 负责人应对所负责组织职责负完全责任，同时拥有完成职责所需的事权、财权 责任中心分类 新的财务模型 未来财务管理的目标(续) 最佳的财务组织 世界一流的财务管理 财务管理的要点 财务管理应能对变化的环境迅速作出反应 集团总部的几种定位及它们的差异所在 不同的管理模式有着不同的结构和目标 什么是平衡计分机制？ 资金集中管理的两种模式 一流企业的所采用的技术架构 新的技术纵览 公司目标 股东总收益 (股利＋资本利得) 估价因素 经营现金流量 贴现率 负债 公司价值的净变化 价值驱动因素 收入 现金利润 加权资本成本 营运资本 资本投资 现金税率 持续期 (宏观层次价值驱动因素) 平衡记分卡 战略 微观层次经营性价值驱动因素 界定一套与价值驱动因素及企业战略相连的业绩评价方法，有助与在企业组织内部推行价值管理 这个问题也可以理解为：哪个产品组、部门或顾客群在创造或消耗公司价值? 股东价值分析框架 实例 价值图分析 价值 消耗价值的业务 创造价值的业务 价值 投入资本 总部 投入资本 如何理解价值是在何处被创造或破坏 财务变革是怎样发生的 -8 他们是如何做的？从传统的管理控制流程转化为发现、预测公司的价值驱动因素 FMC Champion Intl 联邦快递 Champion International 重构公司战略信息网络，大量依据非财务数据指标来衡量公司业绩，设计关键指标来保证经营与财务的一致性 以每天对服务质量的检审来代替财务检查，连接 MBO 计分系统，建议团队的项目改进和相关报酬 制定各业务部门的业绩考核指标，反映竞争力以及