华为“铁三角”是如何炼成的----北非.docVIP

华为“铁三角”是如何炼成的----北非 我们为什么会输掉？ 　　2006年8月，苏丹的太阳炙热烤人，首都喀土穆的气温快到50度了，热浪一波一波地袭来，让人感到缺氧眩晕。 　　在一间像盒子一样的小房间里，十几个男人眼睛红红的。客户经理饶晓波把头深深地埋在手臂里，从嘴里咬出几个字来：“为什么？我们为什么会输掉！” 　　6月份，苏丹电信获得毛里塔尼亚的电信运营牌照，准备在那里投资建设一张移动通信网络。华为是其中收到招标邀请的两家供应商之一。 代表处立即行动起来，冒着酷暑，克服停水停电的影响，披星戴月干了两个月，结果却是另外一家公司独家中标，华为被彻底排斥在外！ 　　“我们几乎没有反应过来”，饶晓波回忆说：“当客户宣布招标结果的那一刻，我们都懵了！这对我们是一个巨大的打击！哪怕客户给我们一点份额，都说明我们还在！但现在，我们彻底出局了！” 　　沮丧万分，这群男人把自己关进了房间。在闷热的房间里，大家不停问：我们为什么会输得这么彻底？我们的问题到底出在哪里？到底该怎样解决？ 　　这是真正的原因吗？ 　　2004年，彭中阳被派到苏丹组建代表处。华为作为后来者，逆水行舟，队伍只花1年时间就取得了骄人成绩，05年年底成功跻身公司亿元代表处行列。 　　虽然一切似乎都向着繁荣和美好发展，但此时一些问题也开始显现出来：随着业务增加，部门墙也越来越厚，各个部门管理各成一摊，内耗增大，面对客户深层次的需求开始慢慢变得被动、互相推诿和迟钝！ 　　这一切隐含的问题，等到了06年某项目上，开始全面显现。客户对华为各部门答复不一致、答复无法实现非常失望，说华为只会说不会做！曾经参与该项目的一位同事说，我们不但输了项目，还输了“人”，很长一段时间，想起这事心里都像犯堵一样难受。 　　喀土穆的热浪仍然一波接一波，代表处的总结也是一波接一波，客户线、产品线、交付线等各个部门的同事都在总结反思： 　　在这个项目中，我们团队沟通不畅，信息不共享； 　　客户关系也似乎很不到位；执行产品解决方案不能符合客户要求； 　　交付能力不能使人满意…… 　　但真正的原因到底在哪里？ 　　讨论中，大家提到的一些现象，引起了代表处特别的注意。 　　客户召集网络分析会，我们带了七、八个人去，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户CTO大为不悦，当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张TK网，我们要的是一张可运营的电信网！” 　　有一件事让大家记忆深刻。竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的‘光油站点’，而我们的方案还是用传统的大油机。 　　这明显是没有充分关注到客户运营成本的压力。我们客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。而产品人员由于受到传统报价模式的影响，总会以为客户会给出一套答标，坐失良机。 　　“诸如此类的小细节被忽视，表面上看是业务量迅速增长、人员新、以及后勤滞后造成人员疲于奔命所带来的影响。”彭中阳说，“但根本的原因，是在于我们的组织与客户的组织不匹配，我们还在按照传统模式在运作，客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价，却只关注各自的一亩三分地。对于客户的需求，我们更多的是被动响应，以我为主，这样岂有不失败的道理！” 　　打破楚河汉界 　　真理越辩越明，代表处认识到，要在苏丹市场重新发展起来，就必须调整自己的组织与客户组织匹配，做厚客户界面是关键。 　　“首先在代表处强调业务一盘棋。”技服出身的彭中阳在也门代表处做主管时就产生了这样的想法，他说：“我们的客户经理一去拜访客户，习惯会先问客户什么时候落单，什么时候签约，容易忽视倾听客户需求。但当我们加入交付、产品、甚至融资回款等视角，我们的关注点就会从‘我要做什么’转移到‘我能帮你做什么’，变被动为主动，更好去帮助客户成功。” 　　2006年底，代表处任命饶晓波、王锷、王海清三人组成客户系统部的核心管理团队。饶晓波统一负责客户关系，王锷统负责交付，王海清负责产品与解决方案工作，面对客户的时候，实现接口归一化。 　　在苏丹这样一个条件艰苦的国家，大家从无到有，摸爬滚打，已经逐渐建立了团队文化和情感，再加上制度的牵引，客户经理、产品经理、交付经理等角色很快融合到了一起。他们一同见客户、一同交付、一同办公、甚至一起生活，面对客户的时候不再七嘴八舌，各执一词。不但如此，大家通过融合还逐渐了解对方领域的知识和技能。 　　经过半年的运作，彭中阳发现代表处的面貌发生了变化，他说：“最典型的就是饶晓波、王锷、王海清三人组成的核心管理团队。在没有饶晓波的情况下，王锷和海清也能把客户关系做好，海清不在的时候晓波和王锷也能把产品工作做好。在和代表处的交流中，客户脸上也出现了久违的笑容，代表处在一些项目上又逐渐取得了优势。” 　　水到渠成“铁三角” 　　2007年，彭中阳