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PAGE PAGE 1 零售企业快速扩张关键因素探究 　　1991年4月11日，日本八佰伴集团总裁和田一夫一行15人飞抵上海，计划考察一下当地的百货零售业现状以决定是否投资。当他年初访问北京时，当时的国务院发展研究中心主任马洪建议他到浦东看看，那里即将成为另一个东方之珠。这引起了和田的兴趣。和田一夫的上海之行受到了当地政府的热情接待，并向其推荐了中方合作伙伴：上海第一百货商店。和田提出，经营面积要达到10万平方米，是中方原建议的3倍；另外还希望获得51%的控股地位。没想到，这两项要求迅速得到中方同意。这也改变了和田回国后再决定的想法，14日，中日双方即正式签订合作意向书。翌年，上海第一八佰伴成立，中国第一个外资零售企业诞生了。 　　八佰伴塑造了中国现代零售业。在上海的项目热火朝天地进行之际，和田一夫还马不停蹄地在北京合资成立赛特购物中心。这些新式百货公司迅速成为中国消费者膜拜的购物天堂。1992年7月，国务院发布了《关于商业零售领域利用外资问题的批复》，中国才开始允许外资零售商进入有限的几个城市。直到4年后，伊藤洋华堂、沃尔玛、家乐福、麦德龙等才纷纷跨入这一新兴市场。但和田一夫并没有带领八佰伴走太远。到1995年左右，八佰伴先后退出北京和上海这两个城市的项目，集团也在1997年9月宣告破产。上海第一八佰伴如今已归于百联集团名下。 　　“教训是即使在有钱的时候也要把钱当成钱。1990年我把日本八佰伴总部迁到香港后，连续收购了十几家连锁店，引起全世界的关注，被称为‘世界的和田’。在这样的环境中我滋生了骄傲自满的情绪，做出不谨慎的判断，把关不严。”和田一夫自省八佰伴经营失败时说。因此，资金充足决不是企业健康快速发展的关键因素。下面，我们来分析北京美罗城购物中心失败的因素。 　　北京美罗城购物中心于2006年营业。相继四年，美罗城购物中心却再也支撑不了，要出售转让。美罗城购物中心的失败曾被用于商业反面教材进行考察。 　　美罗城购物中心所在区域并不支持如此大的商业市场。美罗城附近有万科蓝山和金茂府等高档住宅，但这些住宅并没有达到入住条件，很难聚集人流；美罗城购物中心在选址与交通设计上，处理得不好；从规划设计上来看，四栋商业楼相对独立，不能聚集人流，商业业态的复合性受影响；持有者对租金回报期望太高。“本来是可以达到90%以上出租率的，但租金要得太高，很难招满租户。”据了解，最初招商时美罗城购物中心散租商铺的平均租金要价达11元/平方米/日左右，与热点商圈的租金已相差无几。但低迷的人气始终无法让商家赚钱，许多商户选择了逃离。 　　美罗城购物中心的失败既有先天规划的不足，也有后天运营的问题。一座购物中心，产品设计和地理位置是最基本的成功要素。但更主要的是通过商业管理团队的经营来规避风险。好的购物中心需要经常宣传，定时调整铺位。一个新的购物中心需要3年的时间培养人气，尤其是新兴商圈。因此，高端的服务定位决不是企业健康快速发展的关键因素。下面，我们再来分析兴万家失败的因素。 　　兴万家是顶着光环诞生的。2003年初，被尊为零售业“教父”的原华润万佳总经理徐刚带领原万佳的一班精兵强将在深圳创办了兴万家连锁超市，由于徐刚的辉煌经历和万佳团队的能力，这支创业团队被称为“梦之队”。 　　1994年，徐刚受邀接管濒临倒闭的万佳百货，仅用6年，他便把当初亏损3000万元的企业做到了出售时身价6.3亿元，并创造出了被广泛模仿的“万佳模式”。徐刚因此成为中国零售业的一面旗帜，就连大名鼎鼎的沃尔玛也表示，在中国超市零售业界，最值得尊敬和值得佩服的对手就是万佳。 　　正因为徐刚的出色履历，香港GEMS风投公司相关负责人认可兴万家这个项目，对其进行了注资并控股，成为兴万家最重要的支持力量，再加上曾成功经营万佳的领导团队，兴万家可谓有领袖、有队伍、有经验、有投资，看似占尽优势。在与投资公司的合作顺畅时，兴万家曾逐渐展开规模建设，在不同地域开设分店，稳步推进自己的势力。但谁也没有料到，被各方看好的兴万家，却在最终覆灭时表现得非常狼狈。 　　2007年，随着风投停止注资的消息传出，兴万家在各地的供货商开始集中催讨被拖欠的货款，更有不少地方出现了厂家抢货的场面。而此时，兴万家根本拿不出钱来结款和安抚供货商，最终其数家店面被封，被迫停业。与创办时的备受瞩目相比，兴万家和掌舵人徐刚的境遇可谓冰火两重天，令人不胜唏嘘。 　　行业“教父”带队、全明星团队运营、风险投资助力，如此豪华的阵容也会在短短几年中一败涂地？兴万家超市的起伏令人大跌眼镜。从起步到完结，兴万家仅仅坚持了4年，而最初创建时它曾被万众瞩目，被追随者仰慕。可惜现实却不相信过去的辉煌，即便拥有顶尖的操盘阵容，雄心勃勃的兴万家也未能逃脱失败的结局。因此，优秀的管理团队也决不是企业健康快速发展的关键因素。那什么才是现代