浅谈医院后勤管理.docVIP

PAGE PAGE 1 浅谈医院后勤管理 　　[摘要]医院为适应社会主义市场经济体制，应加速医院后勤管理模式的改革。为此，应首先对后勤保障工作实施目标管理，加强服务质量的考核，对后勤物资实行成本核算管理，对消耗性物资实行定额管理。提高后勤保障能力，增加经济效益。 　　[关键词]后勤；管理；医院 　　doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.01.038 　　[中图分类号]R197.32[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2013）01-0060-02 　　医院的后勤类似于一个小社会，机构设置林立，服务项目俱全，队伍庞大。在过去的工作中，只讲保障，不讲效果；只讲供给，不讲成本；只讲待遇，不讲质量，人浮于事，效率低下。而后勤管理人员也仅处于封闭式的调度管理模式，形成了“吃喝拉撒睡，桌椅板凳柜，砖瓦灰沙石，动力电汽水，上下不满意”的被动局面。为彻底改变这种局面、适应新的形势，医院后勤管理人员必须要加强学习，改变观念，增强创新意识。针对医院后勤物资管理的现状和特点重新认识，认真分析，实行分类管理和科学管理。1医院后勤管理的现状 　　（1）重资金管理，轻物资管理。多数医院对资金的管理非常严格，制度健全，手续完备，层层审批。而对库存物资的管理则不够重视，存在出入库手续不齐，账簿核算体系不健全，账簿登记不及时，账物不符，库存物资积压浪费严重等现象。挪用公款属于犯罪，而对挪用公物、浪费公物则熟识无睹。 　　（2）重投入，轻管理。在申请购置物资设备时，申请者往往十分迫切，购买前也会进行考察、论证、决策，然而一旦买回来之后，设备的维修、保养，设备的利用率，技术人员的培训等就很少有人关心了。常常投入了大量资金引进的设备，搁置数月甚至数年不安装使用，产生不了任何效益，投入使用后，只使用不保养，坏了再申请买新的，使医院的财产得不到充分利用。 　　（3）重收入管理，轻支出管理。医院进行医疗服务活动，必定会消耗水、电、煤、卫生材料等，取得收入。在这一过程中，对收入的管理往往非常严格，制定严格的内部控制制度，履行严格的手续，院领导和广大职工也关心和重视收入指标，各业务科室也关心自己的收入情况。相比之下，对支出的重视程度就远远不够。很少有人关心过每个科室减少一个人，每天节省1度电、1吨水医院会减少多少开支，增加多少效益等。长明灯、长流水，跑、冒、滴、漏现象时有发生。 　　2管理措施 　　（1）变被动管理为目标责任管理。目标责任管理是根据医院后勤各部门的工作范围、性质、作用等，确定每个岗位的工作质量、服务责任目标，制定出相应的服务质量、时间、责任检查考核标准，定期不定期对各项内容进行检查考核，考核结果与绩效工资挂钩。自实行目标责任管理以来，后勤服务一切为临床着想的意识大大增强，员工的服务态度、工作质量等都有了明显提高，一改过去推、拖、混的现象，普遍反映现在的后勤服务“人好请，活好干，事好办”。 　　（2）变后勤人员不考核为定岗量化考核。考核内容：我们对后勤各岗位考核评价工作采取了横向、纵向相结合的检评制度。横向检查即科与科、人与人之间有组织地相互检查和评比；纵向检查即医院各职能科室和临床科室对总务科，总务科对各班组及个人进行的检查评析。如对总务科所属班组实施的目标责任考核：①工时量化考核：分限量和不限量两类，限量工时适用于科室和无维修责任的班组；不限量工时适用于有维修责任的班组；维修人员凭工效服务卡到科室、住户施工，有计时标准的项目按规定计算工时，无计时标准的项目由用户根据实际用工时间记载工时，施工完毕由科负责人或住户验收后签字生效，每月底由总务科统一核算后报改革办，作为个人、班组和总务科工效考核凭据；本款考核内容一项，即按个人所得工时加分；②服务质量考核：包括服务时限、服务责任、服务态度等；服务时限要求：小修项目不过夜，中修项目不过24小时，大修项目按计划完工；紧急维修服务自接到告诉之时起，院内20分、院外30分到达现场；特殊情况约定时间维修；服务责任规定了各种服务项目的使用期限、返修责任和使用责任等；服务态度要求维修人员树立一切服务于临床的观念；本款考核内容加分、减分；③劳动纪律考核：维修人员遵守制度，坚持考勤签到，上班时间不脱岗、不干私活、不私自出工、不借故推卸工作，服从科长和班组长领导，相互支持，团结协作。④职业道德考核：职工应有较好的思想品德，爱岗敬业，有高度的责任感，无重大责任事故发生。 　　（3）从单纯服务向成本核算管理转变。成本管理一是指医院整体的成本管理，二是指次级单位的科级成本管理。后勤成本管理主要是间接成本分摊，即将房屋、医疗器械、设备折旧费、维修费，服务过程中消耗的能源、物资、材料费及管理费等计入维持医院正常运转的共同成本，并分摊到各项医疗服务成本中，直接与科室和个人利益挂钩。目前，作为医院整