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当前话题谨防组织扁平化“副作用” 组织扁平化 管理理论是大 企业或超大型企业治疗“富贵病”的一剂药方，中小企业没有盲目跟着吃这种“减肥药”的道理 ? 【管理案例】 2008年，是Q企业的W 总裁最感心力憔悴的一年。在此以前，Q公司是按照“六中心、五部门”的组织架构来运行的，六个业务中心分别为：营销中心、生产中心、研发中心、物流中心、质管中心和直销事业部，五个职能部门则为总裁办、财务部、行政部、发展规划部和人力资源部。每个业务中心一般还会包含一些二级子部门，如营销中心下设市场部、企划部、工程部等，研发中心下设新产品开发部、新技术研究部等。 这一年，随着业务的不断扩展，Q企业又特别增设了总工程师办公室，用于协调后方生产与研发工作。并把直销事业部进一步细分，形成了8个小的专向销售部门。与其同时，为了减少中间环节，W总裁进一步加大了管理幅度，默许各个二级部门可直接向自己汇报。这样，在每月一次的总裁办公会议上，以前略显宽松的会议室就开始变得有些拥挤了，而每次会议的时间也显得不太够用。大大小小24个部门一一汇报下来，没有几个小时，连 问题都讲不清楚。但为了贴近一线工作，抓好执行细节，最高管理者觉得多辛苦一点也是值得的。 只不过，尽管这一年W总裁比以往都累，具体工作也做了不少，企业经营效果却适得其反，对企业发展不利的现象纷纷出现，各主管副总裁退避三舍，只出主意不干活；部门之间互相推诿责任，矛盾越积越深；全国销售也开始出现下滑，业务骨干不断流失。 为什么会出现这样的局面呢？毛病究竟出在哪里呢？ ? 【案例分析】 Q企业的这种做法实际上是一种组织扁平化行为。 扁平化是近年来比较流行的一种管理理论，其根本目的在于最大限度延伸决策权，从而提高企业的效率。决策层和操作层间的中间管理层级减少，可使管理者更易捕捉一线动态，基层员工也更易了解管理者的决策意图。 事实上，Q企业也正是这样做的，原本由5位主管副总裁或总裁助理分管的24个二级部门，在2007年被升格了，由总裁亲自负责管理，加强了上下之间的联系。但在实践过程中，经过全面调研和深度访谈，我们发现扁平化在Q企业有很强的“副作用”，引发了威胁企业生存的三大连锁问题，相反造成了管理上的混乱，从而影响了整体业绩。 “副作用”之一：扁平化带来管理职能的缺失和管理效率的降低。一个正常的管理流程一般要包括调研、布置、指导、监控、考评、改进等6个阶段，分别对应信息搜集与分析、决策命令发布、修正执行方案、进行过程监督、实施正负激励、找到提高措施等功能。缺少了任何一项，管理都是不完整的，比如说没有调研，决策的前提往往是错误的，大家辛苦一场，或是做了无用功或是使情况更糟；没有过程监督，则不能及时发现问题，在执行中可能大量浪费企业资源；而没有考评与正负激励，则做得好的人无功、做不好的无过，会影响下属未来的工作积极性。Q企业组织扁平化之后，由于直接下属人员过多，管理者不得不减少自己的管理职能，来应对突然增大的工作量。这样，就必然会出现管理失灵的问题，有时连“这个工作我布置过没有”这样的疑问都会出现，这些都是管理者超负荷的典型特征。不但如此，由于起源于越级管理，管理效率的降低也往往不可避免。 协调越大。不少问题一向总裁汇报，就变成了“敌我矛盾”，部门间合作意识变淡“副作用”问题之二：扁平化加剧了部门内的隐性冲突与部门间的显性矛盾。（抄到这段了）什么是隐性冲突呢？主要表现为一级部门与二级部门负责人之间的利益不再一致了。经理经常越级汇报，那么总监不可能不担心自己的地位与权力，所以袖手旁观、隔岸观火，有时还会暗中进行压制与打击。在Q企业实际组织扁平化的一年多时间里，各业务中心总监与下属二级部门经理之间的关系出现恶化。在大多数情况下，这种冲突的牺牲者会是弱势的一方。体现在实际情况中，就是Q企业一些能力比较突出、与老总接触较多的二级部门经理经常会无缘无故离职，这其中让他们难以启齿的原因大多就是由于逐渐感受到了顶头上司的排挤。非但如此，部门间显性冲突在扁平化后也明显增多。过去采用“五部、六中心”，部门间合作断点相对较少，而一旦24个二级部门全部独立，过去能在部门内解决的事就都摆到了公司层面上去。表现在实践中，就是过去不需要开会的事，现在必须开会才能解决，过去两三个人开会就行的事，现在要一群人开会才能定。断点多了，会就多了，而矛盾却越了，大家都非要在老总面前争出个谁是谁非才行。对管理者而言，他们有时并不希望底下的人过于抱团，因为那样容易出现“暗箱操作”与“拥兵自重”，但矛盾太大了，对管理者更为不利，管理者不得不疲于奔命，充当到处灭火的消防队员。 问题之三：扁平化使授权不能充分，引发一线决策失灵。扁平化之后，各二级部门的直接汇报对象变成了总裁，这样可能拥有的资源会更多呀，怎么反而授权不充分了呢？事实上，这正是一个容易蒙蔽管理者