(改)业务总监——乱中求治的管理艺术.docVIP

乱中求治的管理艺术 ———调整人力资源打造上下同欲的团队 业务总监这个职位需要承受极大的压力。尤其在中国内资企业，员工素质参差不齐，人员关系复杂，企业制度漏洞百出。业务总监面临的往往不仅仅是市场问题，更多的是如何面对企业现有的混乱，如何排除种种因管理无序造成的干扰，集中精力，建立推行适合该企业实际情况的业务策略和运作体系。冲破重重阻力将之推行落地。“乱中求治”对中国内资企业的业务总监而言是必备的功力。 现象： 企业搞营销创新、必然会有一部分人觉得旧鞋子更好穿，对新的营销理念从观念上不接受、从知识和技能上跟不上企业的步伐，如果让这批人身居要职，必然会对营销进程带来极大的负面影响. 可是如果业务总监对这些人员的调整更换手段过于激进、会令员工人人自危、甚至连老板都产生想法——怕大权旁落、局面失控、对总监的工作从支持转为牵制、最后结果可想而知。 分析： 业务总监的职责就在于贯彻自己认为正确的营销思想和管理观念，带领企业业务部走上正确的方向。 正如毛主席所说的：“路线确定之后，干部就成了决定性因素”新的营销策略一旦确定，员工的工作态度（对这套观念是否认可）和执行力（能力及经验）就决定着业务总监的工作是否成功。 培训、说教观念灌输是首要手段——要让尽可能多的老员工接受新变化跟上企业步伐。 培训、说教也不是万能的，企业也没有那么多时间去等待每一个员工的逐渐转变和成熟，人员调整也是一种必不可少的正常手段。 在这个过程中，业务总监的任务就是通过各种人事激励、培养及调整手段。在大局稳定的前提之下，改造业务队伍的观念、风气和技能水平，打造上下同欲的高素质作战团队。 动作一：统一观念 新的营销方针的推行，实际上就像搞一场运动。首先要统一的是员工观念和思想，新观念能深入人心，大多数的员工行为都会有所改善。 动作二：观察了解每位员工。 高层管理者不可能去亲自执行，他所要做的是决断正确的策略，然后让合适的人去推行这些策略。 观察分析掌握员工的特质，决定对他们使用那种手段（培训、提拔、淘汰）来施加影响力，使其在新的营销环境下发挥积极作用，应当是业务总监的重要工作之一。 动作三：在人员调整过程中要注意 ①对观念可能转变，但经验级技能陈旧的老员工。尽可能培养留用，实在跟不上企业步伐，的也要学会用人之长。如：某人原来是分公司经理，技能所限无法胜任，根据其个人特点（细心负责周到）调整为公司储运队队长。某人原来是商超主管，不具备管理能力，根据个人特长（善于公关）调任为追款部经理专门负责呆帐追讨。 ②营造“不换脑就换头——不接受新的营销观念，主观上不愿适应新环境甚至成为阻力，就要被淘汰；”“只要大家观念一致，企业会努力帮助你进步，尽可能不让任何一个期望进步的员工掉队”的管理氛围，影响大多数员工尽可能减少人员降级淘汰的数字。 ③勤于和老板沟通，让老板了解在人员调整方面，你现在在做什么。为什么要这么做，你遇到哪些来自老员工观念和技能的阻力，哪些阻力你在想办法化解，哪些阻力对工作造成巨大障碍不得已需要排除。 ④凡是不能从思想上认可新的营销观念，从个人利益出发，主观上有意对新的营销举措造成阻力甚至扰乱军心，背地煽动大家闹事的要尽快予以公开处理，决不手软。 动作五：引进人才 如果企业要运行新的营销模式，那么仅凭企业原有人员储备显然不够（他们不具备新模式的运作经验），这时候总监所要做的就是引进专业人才贯彻新的营销方针，在新人才引进方面要注意以下问题。 ①尽可能提拔有潜力的老员工，并对其大力支持帮他尽快出业绩给大家树立榜样。 ②时机成熟（对企业的市场人员状况充分熟悉，已争取到老板大力支持，同时自己对市场下一步怎么走有了清晰的策略）引进符合企业发展要求的业务经理，但注意尽量不要以新经理替换老经理的形式出现，最好是在原有组织架构上增设一个管理层级一来可以弥补企业高级干部不足的缺憾，又不致引起老经理太多的失落和不满。 ③对新招的职业经理要严格把关，告诫他们尽快在企业建立威信是第一要旨，而最简洁的方法就是让他们精心准备之后给企业的老员工进行高质量的营销培训使大家信服。 ④和新招经理形成互补型管理风格： A经理做事沉稳，管理风格强硬又懂得掌握分寸，总监对A经理部门的员工要采取怀柔态度、常与员工沟通、一般惩戒性指令均由A经理发出 B经理业务技能纯熟、但管理手段相对比较软，则总监对B经理部门的员工采取严厉态度，惩戒指令多由总监发出。 A、B经理部门的重大人事调整——如人员晋升、开除、降职，（尤其是主管级惩戒行为）可以由经理提议，最终均由总监发出，强化总监的权威，避免A、B经理面对太多敌意。 ⑤真正的职业经理大多追求成就感，如果发现其中一位经理能力非常强，就让他负责更多的工作（更大的区域更高职能）待遇上做适当调整（奖金比其他经理略高一点）成就感会促使这名