(刘大维)高层管理人员领导力开 发 20111129.docVIP

刘大维：我先跟大家分享一下微软的情况。微软现在在全球大概有700亿生意，大家平时了解到的微软产品比如像Office，但其实还有很多产品大家不知道，比如在互联网上做的搜索引擎，微软做的很大。但有一些业务比如互联网业务一年亏二十几亿美元，过去四年一直这么亏损，但一直还在做，这也可能是未来的方向。微软700亿美元的生意，差不多有280亿美元的利润，税后差不多30%、40%的利润，是非常可观的。这是我想说的背景，但不同的企业面临的挑战不太一样，也希望大家能够评估一下自己的状况。 上午的分享我有一些感受，像香港同事的分享和中国电信的分享，他们更大程度是在公司总部层面做的。对我个人来讲，我在微软工作，是只做中国的业务，中国的业务只占全球的销售额比例不高，很多工作并不在本地层面上开展。 谈到领导力开发无非从选拔开始，我想跟大家分享一下，为什么我们做领导力开发采取的思路。从选拔角度来讲，我给大家举一个例子，在美国和加拿大选职业运动员是一个很大的事情，比如北美选冰球运动员，大部分职业冰球运动员差不多打三到五年时间就打不下去了。到底怎样才能使得冰球运动员打的好并且打的时间长？研究发现，成绩比较好而且运动时间又长的运动员有一个所谓的“慢动”的能力，什么意思呢？看同样速度运动的物体，特别是高速运功的物体，在这些人眼里看着速度都比较慢，这样打冰球的时候比较准，因为冰球是一个高速运动的物体。看到这一点了，就把大学生的冰球运动员测试一下，哪些人可以打到五年以上，哪些三年以内就淘汰了。 再举一个例子，每年华尔街都要评基金经理前五十名或一百名，而排名前20名的，第二年基本都排不上。一个哈佛大学教授研究表明，这跟公司的环境有关系，换了一个公司可能不一定能做到同样的业绩，因为各家公司的支持系统是非常不一样的。 什么样的领导力能做的更成功？坦率来讲，我们并没有达成共识。 我知道如何培养一个好的经理，什么意思呢？虽然有的人更善于做经理，但是如果我们有意愿，经过不断地练习、不断地反馈，忍受一些挫折，再不断地练习、再反馈，慢慢地能提高，能成为一个好的工作人员。所以我们认为，从经理管理人角度或从胜任素质出发，通过一些课堂培训和辅助设施是能够做到的，你如果愿意我们能把你培养成很好的经理。 从领导力面临的挑战来看，如何领导跨不同部门的业务发展？如何建立高效能的组织？如何领导和激励人才？所以大部分人说领导力开发是着眼解决实际问题，带动业务成长，我想跟大家分享这么一个思路。 我本人的工作就做这五件事： 第一个事是高管的有效入职，现在在微软研发部门工作的高管差不多都任职十二三年，销售人员则更多是从外部招来的，所以过去两年当中，微软大中国区的销售平均管理团队不到两年，包括这些人如何尽快领导团队，需要尽快做一些工作。 第二是领导力的教练，在微软能升到全球副总裁级别的高潜人员，或者刚提升到一个高级管理岗位当中来的，公司会有选择地提供领导力教练的帮助。 第三，高潜人员培养，微软中国区是微软一个很小的单位，把高潜人员送到微软总部培养。我花时间最多的是高管团队的建设，很多产品线，我大部分的时间都花在如何让团队绩效提升，因为时间原因我没办法讲的很细了。 今天要讲的是应对适应性挑战的问题，领导最主要的能力、最主要做的事是动员人们实现适应性变革。在日常面临的挑战和难题当中，有一大类问题是属于技术性的问题，就是如何解决，过去我们也遇到过类似的情况，我们也能很有效的解决，我们知道什么样的流程、我们知道该做什么样的事情，这就是技术性的问题，这应该由专家来解决，由上到下的解决最有效。但是大部分领导面临的挑战，一是问题的界定理不清楚或者不同利益相关者因为角度不一样定义也不一样；二是没有明确的解决方案告诉你这样去做就解决了；三是要在不断学习过程当中抛弃过去的思维、价值观的基础上，在这个过程中学习、不断面临新的问题、不断往前走，我们大部分领导所强调的就是解决适应性挑战，在培养领导角度看：哪些是适应性的挑战、哪些是技术性的问题可以随时解决掉。 举个例子，在房地产市场，政府的政策、开发商跟消费者站在不同的角度，不同的领导层面、不同的观点跟利益相关者产生的解决方案会非常不一样，虽然都是面临同样一个问题。再比如酒后驾车提高意识自律；还有，像微软如何在本地开发的产品，服务本地的同时也能服务全球。我们的思路都是基于如何解决适应性挑战来开发的，这是我们的想法。 如果你还觉得比较抽象，可以从这么几个方面看看你面临的挑战： 一、对当下状况的抱怨越来越多； 二、过去成功的内外部专家不再能帮助我们解决问题。 三、失败的频率增加，你尝试一些解决方案失败了，失败的频率跟速度会增加很多。 四、你认定的问题产