物流管理中的10个误区.docVIP

误区1： 物流项目管理别的企业能做我也能做。分析：这是相当错误的一种思想。能否实施项目管理制完全取决于企业的性质和企业的组织管理架构，甚至是企业文化和管理理念，就目前国内民营 物流企业而言时机还不成熟，尽管有相当多的老板想尝试，但大多以失败而告终，结果严重怀疑项目经理的能力甚至职业道德问题。老板要有这种先进的管理理念才可以，首先对企业组织管理架构做调整，并有一定的决心才行!属于一把手工程。企业不上一定的规模、不走出家族式模式或者不能对目前 物流市场有充分的认识都是很难做到 物流项目管理制。目前-? ?? ? 有部分大型 物流企业在项目管理方面的应用是相当成功的，是其它 物流企业学习的榜样。 　　误区2：营销人员就是项目经理，就可以做项目经理。分析：营销人员是不是项目经理，能不能完全胜任项目经理这个角色的，可以对照上述项目经理所具备的能力就明白了。实际上大部分 物流企业的做法是，某个营销人员在找到某个 物流项目的同时就成了该项目的项目经理，当然，他能够具备这种能力就好了。其实项目经理是由 公司高层领导集体研究决定而定的，是有一定授权的，其权力仅次于总经理或者直属董事会领导，对人才、资金等资源有调配的权力。 　　误区3： 物流项目就是项目经理的事情，或者是市场营销部经理的事情，与大家无关，与其它部门无关。分析：这样做本身就在企业内部“人为”地制造了不和谐的因素，更不利于沟通交流，项目管理一个跨部门、跨职能的团队，其项目成员是分布在各部门各岗位的精英所组成。 物流项目管理是大家的事情，是整个 公司的事情，不是哪个人的事情。 　　误区4： 物流项目需求分析阶段的简化或者直接省去。分析：项目需求分析是项目流程第一步重要的环节，是不能简化和省去的。有些 物流 公司在获取一个 物流项目的同时就匆忙地报价，而不去做科学详尽的全面分析，最终造成对 物流项目判断失误。 物流项目报价越早，死亡的就越早，招标性的 物流项目也不能太急于报价，也要给 物流 公司充分的时间去做报价体系的整合。以 价格为唯一目的招标项目，不做也罢。 　　误区5：不对 物流项目进行立项，觉得没有必要。分析：这充分说明在其企业内部并没有实行项目管理制，而只是一个口号而已!觉得项目就是营销部的事情，不需要其它部门知道，也不需要他们帮助，这是项目在一开始就夭折的最大的原因!有甚者觉得在 公司内部做“项目立项”是做秀，立项是项目一个关键的环节，要让 公司上下重视起来，使 公司上下有种荣誉感和斗志，并理解 公司发展的愿景。有些 公司领导的做法是怕走漏风声和项目相关信息，生怕让竞争对手知道，这更是错误而低级的想法! 物流项目信息已经是 物流最公开的信息了，且不说网上一搜就是一大堆，客户本身就想让 物流界好的 物流供应商知道这个 物流信息，同行业的客户也早就不是什么秘密了，何况 物流企业本身还在宣传自己服务的客户呢。 　　误区6：认为不需要对 物流项目的 物流需求做调研。分析：或者担心客户不配合，会说那是企业的商业机密，其实你只要成为他的 物流供应商，你本身已经是他们供应链管理的一部分了，已经渗透他们企业内部，了解了他们相当多的企业机密了，这又用做解释呢，但凡有此种想法的生产制造企业都是回绝 物流 公司的最好的理由和方式，不做 物流需求调研的 物流项目是注定要失败的，也不能出据科学合理的 物流解决方案，更不能报了合理的 价格的，也就根本不能进入合作状态。 　　误区7：认为写好 物流解决方案是可以做好 物流项目了。分析：解决方案是很重要，但前期的 物流项目需求分析， 物流项目立项报告， 物流项目实地调研和数据收集这三个环节同样重要，只有上述三个环节做好了 物流解决方案才能贴近客户，才能适合客户，以后的 物流项目实施方案和报价才能进行的很顺利! 　　误区8：认为 物流解决方案和实施方案是 物流专家的事情。分析：这种思想的结果就是方案出台后不适用客户，方案做的是漂亮，客户不接受，有得认为是 物流项目经理的，最终项目经理大量的时间花在写方案上，把项目整体的管理和策划耽误了。这就把 物流项目管理的精髓给忘记了，项目管理之所以先进就是它能充分体现团队协作精神，能够发挥每一个人的能力，能够调动每一个人积极性，没有哪一种管理模式能够像项目管理这样先进了。 　　误区9：项目合同签下来就没有事了。分析：这只是 物流项目成功的第一步， 物流是服务行业， 物流项目的合同签署少则一年，多则几年，这是一个连续的服务过程，后期对项目的管理和控制就显得更为重要了，大部分