工程会战组织管理.docVIP

工程会战是施工企业在工程进度严重滞后的局面下，为了按期完成某项施工任务，在短期内投入超量的生产要素，组织大规模、全方位、多专业的突击施工，是一种在非正常状态下采取的应急施工模式。由于种种因素的影响，施工会战在目前的施工中还无法完全消除，因此加强对会战的组织管理，在确保安全质量的前提下按期完成施工任务，实现社会效益和经济效益的双赢，是需要我们工程管理人员认真思考和亟待解决的问题。现结合以往的会战经历谈几点建议，仅供参考。 一、会战的成因 工程出现会战局面的原因有很多，常见的有以下几种： 1、因业主单方面将竣工日期提前，致使有效施工时间缩短，假如仍按常规模式组织施工，将无法按期完成施工任务，影响开通大局，使企业信誉受损，会造成恶劣的影响。为捍卫信誉，施工单位在压力之下不得不组织施工会战。 2、因设计出图滞后、甲供材料迟到、站前工程缓慢、交叉干扰严重等因素制约，站后工程施工受阻，而业主要求的竣工时间不变，无奈之下，站后工程必须组织会战才能按期完成任务。 3、因工程性质决定，比如有的工程本身属于应急改造项目，合同工期本身就非常紧张，站后工程被站前工程挤压致使有效施工时间缩短，有的甚至为“零工期”。这种工程一开工就要进入会战状态直至工程结束。这是一种特殊情况，因为投标和合同有承诺，别无选择，只有通过组织会战才能按时完成任务。 4、因项目部对工程中的困难估计不足，对潜在的风险预测不准，思想上麻痹，工作上被动，强调客观因素，等靠思想严重，施工计划不周，组织管理松懈，日积月累，矛盾积压，造成前松后紧、进度滞后的局面。面对日趋紧迫、没有退路的竣工期限，无奈之下只能组织会战。 5、有一种会战是企业从战略上的考虑主动组织的，其目的是为了通过会战提前释放生产要素，保障公司其它在建项目施工要素的配置，有意识地错开在建项目的高峰期，以促进公司整体施工形势的平稳健康发展。 这些会战中只有第5项属于企业的主动行为，其它4项都是消极被动的，具有较大的管理风险，是我们施工中防范和管理的重点。 二、会战的影响 施工会战是一种机遇与挑战同在、利益和弊端共存的施工管理模式，每次会战对企业的实力和信誉都将是一次严峻的考验。 有利的一面：在公司的历次会战中，凭着 “不畏艰险、勇攀高峰”的企业精神，凭着“特别能吃苦、特别能战斗”的员工品质，凭着 “雷厉风行、率先垂范”的管理风格，精兵强将和优势资源汇集一处，领导现场督战，员工挑战极限，攻坚克险，奋力拼抢，每次会战最后都取得了胜利。通过组织会战实现了对业主的承诺，保住了市场，捍卫了信誉，同时使企业的应急能力和员工的整体素质得到了提高，企业的团队精神和协作能力也得到了加强。 不利的一面：一是为赶工期不得不投入超量的资源，付出较高的成本，致使工程效益流失，利润缩水，有的甚至出现亏损。二是短期内过多的要素投入必须要从在建的其它项目部抽调，对其它项目的正常施工势必造成负面影响。三是抢进度、赶工期导致安全管理薄弱、质量卡控松懈，极易引发安全质量事故。四是施工管理无法做到标准化、规范化和精细化，会战演变成“混战”，势必影响到企业管理水平的提升。 因此，我们要贯彻科学发展观的理念，在施工管理中一方面要提前预测工期风险，及时化解各种矛盾，超前谋划，超前部署，消除那些“消极等待、强调客观”被动思想，强化计划性管理，及早安排，见缝插针，加快施工进度，尽量避免工程会战现象的发生。一方面在会战确实无法避免时积极应对，主动出击，强化管理，趋利避害，采取果断有效措施，确保会战的最后胜利。 三、会战的管理 施工会战就像是一场多兵种参与的战役，要想获得胜利，就必须要做到：准备充分、计划周密，动员及时、奖罚分明，要素配足、物资先行，组织科学、协调积极，督导到位、监控有力，衔接紧密、紧张有序。工程会战包括10个重要阶段，其管理基本程序是：会战确定——成立机构——整合要素——劳务选择——方案编制——会战动员——会战实施——组织管理——过程监控——开通运营。 1、会战确定：因各种原因导致工程必须要进行会战时，由项目经理召开项目部会议，研究讨论：会战施工的内容，会战的起止时间，会战的计划目标、会战的要素需求等。会后组织起草“会战申请报告”，经项目总工和项目经理审核签字后上报公司工程管理部并呈报公司主管领导审阅，然后由主管领导组织召开专题会议对该项目“会战申请报告”内容进行讨论研究，确定是否开展会战，并确定会战的规模和方式，最后由主管领导对“会战申请报告”进行审批后正式启动会战程序。 2、成立机构：会战确定后，项目部应立即成立“会战领导小组”。组长由项目经理担任，常务副组长由项目总工担任，项目副经理、安全总监、工会主席、财务总监任副组长，项目部各科室负责人、各分项目部、工区负责人为成员；同时成立“会战督导组”，组长由公司分管施工生产的领导担任，相关专家和机关相关职能部