番禺信用合作社组织及人力资源管理项目【世捷咨询】.docVIP

案例编号：QT001 案例名称 番禺信用合作社组织及人力资源管理项目 项目背景 番禺农村信用合作社有着50多年的历史。目前，全社拥有近1600名员工，220多个营业网点。至2004年6月末，各项存款余额逾200亿元，各项贷款余额达109亿元，存贷款余额均占全区金融机构首位，成为番禺区金融系统服务网点最多、资金实力最强、服务层次最广的地方金融企业。 存在问题 市场环境：竞争加剧。各大商业银行纷纷加大在番禺的竞争力度。尤其一些商业银行凭借品牌、多品种的业务、快速结算、全国联网的系统、客户经理的营销体制不断抢占番禺农村信用合作社的市场份额。“与其坐而待亡，孰若起而拯之。”但是在这个市场竞争的挑战面前，在联社层面进行了一些改革尝试，比如削减部门、设立客户经理，但是应对策略的系统思考不足，番禺农村信用合作社的有些员工的紧迫感不强，后续支援不够； 法人治理机制：约束依旧。农村信用合作社最高机关是省联社，缺少全国业务系统、管理系统的整合。番禺农村信用合作社受到广州市联社管理，在组织结构的设置上要考虑保留接口，在考核指标方面受到制约； 战略定位：有待明晰。现在广州市联社为信用合作社的定位：中小型企业、个体经营者和消费者为主要对象的零售银行。那么未来3—5年番禺信用合作社的发展战略是什么？希望在当地金融市场中处于何种位置？如何获得这样的位置？这个问题导致经营管理部职能设置、分社的设立与撤并的一再犹豫； 观念与文化：进取不足。番禺信用合作社拥有团结奋进的干部队伍，良好的内部关系、员工氛围；也有许多员工对于信用合作社有稳定收入，终身制的错误感觉，对于危机、竞争、创新感知不足； 考核评价：考核指标单一。番禺经济发展不平衡，各经营管理部考核目标如何设置？经营管理部有考核指标的不公平感；考核指标体系无法体现战略性、前瞻性、科学性；考核结果应用比较单一，个人业绩与收入挂钩不明显，无法调动员工积极性； 组织体制：职责交叠。番禺信用合作社现在是联社、经营管理部、分社三级管理结构，与市联社保持上下接口，职能部门之间左右接口；管理部门多，直接业务部门不足；业务部门与管理部门的职责、接口、考核不明晰，导致配合不到位； 人力资源：素质退化。人力资源的退化在国有企业已经成为一个普遍的现象，这重要是由以下几个原因形成的：一是重复简单的工作，二是缺乏培训深造的机会（如学习、在职学习、交流和挂职等），三是公司缺乏明确的职业生涯规划而导致自身学习动力的减弱； 案例编号：QT001（续） 案例名称 番禺信用合作社组织及人力资源管理项目（续） 存在问题（续） 营销与客户资源：个人所有，难以为继。番禺信用合作社员工都感到营销不足，实际上更准确地说，番禺信用合作社的营销工作如同客户资源一样为公司的一部分人所有，也就是说，在番禺信用合作社公司的价值链上，营销和客户资源管理的环节主要是由个人所掌握和控制。从个人角度来说，这种行为是理性的，因为这是他个人人力资本回报的一部分，以补偿他认为应得报酬的不足；而从公司角度说，这表明公司经营管理的失败，也是对公司发展的最大威胁； 管理信息系统：技术滞后，内部信息割裂。 主要咨询内容 战略梳理； 组织结构调整； 公司级KPI体系； 员工绩效管理体系。 项目效果 提炼了明晰的使命、愿景，统一了做企业的“最终目的”； 优化和完善了组织结构，成立了市场营销部、会计结算部、内管部，完善了部门职能。内管部作为信用社“总部职能部门”的延伸，加强了对下属各经营网点的监控和指导； 通过职位梳理，明确了各职位责任、任职条件、权限，使现有任职者认识到自身的差距，同时减少了职位编制； 通过职位评估，明确了各职位的相对价值，纠正了原来对职位价值认识的偏差； 通过实施各部门设置关键绩效指标KPI，制定绩效计划和目标，形成对目标共识、明确了考核标准，同时调动了各部门经理的积极性，使之意识到自身的责任； 设计了合理、有效的绩效工资分配方案，体现了个人业绩与部门业绩挂钩，部门与联社挂钩，使得“利益”、“收入”按照员工所创造价值的多少来分配； 各部门经理掌握了绩效管理的方法和技巧，并能灵活运用到实际工作中； 通过大量的培训、座谈、撰写读书心得、内部调研等方式，逐步转变了部门经理和员工的思想、态度，改变原有落后的价值观，获得番禺信用社领导班子赞赏。