营销渠道控制的特点及分类.pptVIP

宗庆后把这一策略比喻为“弹钢琴”：当对手以低价策略进行市场抢夺的时候，娃哈哈往往不会进行针对性的对抗。在宗庆后看来，这无疑于玉石俱焚，得不偿失，而且很容易陷入对手的陷阱——它很可能是以一个非主力产品的牺牲来扰乱和摧毁你的整个市场体系。娃哈哈会避开直接的对抗，而利用自己的广告和品牌优势，在别的产品上进行推销。当对手在抢得一定市场，实力耗尽并开始把价格提上去之后，娃哈哈则迅速作出反应，突然开展强有力的促销。如此一来一往，一纵一收，如果对手的综合实力和市场基础原本就不稳，主动权和控制权很快便又回到娃哈哈手中。在这层意义上，与娃哈哈在市场上交手的无数品牌，其溃败的原因往往不是因为娃哈哈有多么的强大，而在于它的对手在用大把的金钱轰开市场之后，便往往会不知所措或急于获利，以至于自乱阵脚。 3.联销体 ? 娃哈哈的营销队伍走的是一条“联销体”路线。跟其他一些大型企业相比，娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想象，只有2 000人，而且宗庆后还表示，他不会让这个人数有太大的突破。? 纵观娃哈哈15年发展历程，其营销模式经历了三个不同的阶段。? 第一阶段，与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。? 第二阶段，是９０年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。? 到了１９９６年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸市场和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是窜货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价。 进入到了第三阶段，即近两年发生的变化：娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。 ? 其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。特约一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商与二级批发商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给特约一级批发商以争取到更优惠的政策。 娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的特约一级批发商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。 这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。 对经销商而言，它们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一则企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；三则有销售公司委派理货人员无偿地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。 ? 当然它们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。 实际上，渠道有效控制的核心原则之一就是要谋求企业渠道价值链的系统协同效率，并以此为基础与在营销领域的经营商、各类优秀终端、用户和其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作、共同发展的紧密关系，打造以企业为主导的渠道价值链。在此基础上，企业利用自身的综合能力(品牌、实力、荣誉、管理经验等)逐步确立渠道领导权，承担营销链的构成、协调、领导和服务等管理职能。企业要提高渠道综合管理能力，引领渠道各级成员有效的协同运作，在市场竞争的关键环节获得优势，有效打击竞争对手，扩大市场份额，使合作各方利益加大，获得各成员的认同和拥护。 8.3影响渠道控制的因素 ? 影响渠道控制的因素有很多，主要有企业交易资产的投入数量和专有程度、不确定性、企业对于营销渠道控制的欲望和能力，以及渠道成员因素、顾客需求因素等。 ? 8.3.1交易资产的投入数量和专有程度 ? 由于企业在交易专有资产方面的投入不能毫无成本地转移，所以一个企业在交易资产上的投入越大、专有程度越高，为了防止交易伙伴的投机行为会伤