松下公司组织结构.pptVIP

组织制度设计 ——松下集团 松下公司简介 松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。经历八十多年的奋斗，现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。 松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有230多家公司，员工总数超过290,493人。其中在中国有54000多人。2001年全年的销售总额为610多亿美元，为世界制造业500强的第26位。自创业以来，始终以“力图社会生活之改善和提高、为世界文化之发展作出贡献”作为社会使命和企业纲领。为了实现更丰富的社会生活及促进社会的发展，松下电器积极地进行从基础技术、商品技术到新生产技术等世界性的全方位的研究开发与经营活动。 松下集团企业文化的“中国化” “为了所在国的人们，依靠所在国的人们。”－－松下集团前社长山下俊彦入乡随俗－－松下企业文化的“中国化”在中国，松下电器是高质量产品的代名词。松下在中国的经营过程中，充分发挥了其在技术、治理和经营等方面的特长，而中方亦充分发挥了人力、物力和地利方面的优势。但除此之外，松下的成功还有更秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化的建设，重视员工之间思想文化上的交流与沟通，相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下的“中国化”企业文化。他山之“玉”松下公司的电器产品在世界市场上闻名遐迩，被企业界誉为“经营之神”的公司创始人松下幸之助也因畅销书《松下的秘密》而名扬全球、倍受推崇。 松下并没有把它在其他地区的成功经验直接地搬过来套用，针对中国的实际情况和文化背景，力求松下的企业文化与中国文化的融合和再发展。所以，松下在投资的初期就确立能够为中国文化和国人所接受的企业目标，统一了经营理念上的熟悉。松下的价值观、治理模式和企业精神在潜移默化中就被广大中方员工接受，并为员工在工作中积极地贯彻推行。这对松下在中国的发展发挥了巨大的作用。 在现代化大生产的今天，企业治理已不仅是一种简单的方法问题，而是一种意识的培养和企业文化的建设。只有形成了前后连贯一致的开放式企业文化，才能培养出驾驭市场的高素质治理人才和员工，企业的长远发展才能布满生气和动力。松下在华的成功是一种交叉文化背景下的成功，它植根于悠悠的中华文化沃土之中，它的成功的经验对我国的企业来说也会有一种很好的启迪。 松下集团的管理制度 为适应外部环境变化的需要，从2001年起松下电器(中国)有限公司首先在公司内部进行了人事制度改革。改革的主导思想是：组织机构设置做到扁平化、管理干部任免制度的能上能下、薪资福利制度要体现出能力贡献主义、奖金按照贡献程度进行分配等。 人事管理制度 一、组织机构的扁平化 改革的主要方向是在原来组织机构的基础上减少了管理层次，在实行权限委让的前提下，缩短公司内部决裁事项的批准时间。增加直接人员的数量和比例，减少间接人员在全部职工中的比重，其最终目的是提高员工和公司的整体工作效率。 二、与薪资水平相结合的管理干部任免制度 一直以来，松下电器在管理干部的任用上执行的是以体现职工能力为主的“特称升格制度”。其主要做法是根据职工的工作能力，经过严格的升格考核后，符合条件者即可升格到相应的特称位置，同时享受相应的特称待遇。 而管干部的任命条件是只有具备一定特称资格的人，才有资格被任命为相应级别的管理干部。管理干部的任命与本人的薪资福利待遇没有关系。职工一旦升格到相应的特称位置，不论是否担任管理职务，薪资福利待遇是一样的。其结果是职工的薪资福利待遇“只升不降”。 三、薪资福利制度 松下幸之助先生曾经说过，“制造产品之前先制造人”。松下电器公司非常注重对人的培养，其薪资福利制度也是围绕把每一个职工都培养成优秀人才而制定的。作为松下公司的一个管理干部，除做好本职工作以外，更重要的工作是对部下的培养。基于上述培养人才的目的，薪资福利制度也按照“年功序列”的方式制定。 四、奖金分配办法 在松下电器的薪资福利制度中，奖金是作为全部工资收入的一部分进行分配的。虽然分配奖金的主要依据也是对职工的考核评价结果，但在一般情况下奖金分配不能出现“零”分配，否则将被视做为降低了职工总体收入水平。松下电器对奖金的认识是：“工资的滞后支付”。 松下企业组织结构 松下成功的主要因素 一、是其合理的组织结构 松下电器采用分级管理、分级核算，实行事业部制。公司经营管理分为两级，即总公司一级，事业部一级。总公司的最高领导层是董事会，董事会设会长（即董事长）一人，在会长主持下，由社长（总经理）、副社长、专业董事参加的经营战略会议是公司的最高决策机构。在董事会之下，由社长主持、副社长和常务董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部。 二、健全的职能机构