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绩效考核的方法 绩效考核的方法主要有KPI考核法、BSC考核法和360度考核法等。 KPI考核法 KPI（Key Performance Indication）即 关键业绩指标，指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效治理的基础。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证实和观察；T代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。 确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下： （一）确定业务重点。 明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。 （二）分解出部门级KPI。 各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 （三）分解出个人的KPI。 各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。 （四）设定评价标准。 一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 （五）审核关键绩效指标。 比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 关键业绩指标库的建立可以包括指标、指标定义、指标功能、数据来源等内容，以使员工对考核内容清楚明了。 例： 序号 指标 指标定义 指标功能 数据来源 1 销售收入 一定周期内的销售收入总额 检测所管理公司一定周期内完成的销售总额 财务部 2 客户满意度 对客户进行满意度调查后的综合加权得分 检测服务的质量和所服务客户的满意情况 客服部 3 人员流失率 （离职人员数/当年度平均人员数）*100% 检测所管理公司人员稳定性 人力资源部 BSC考核法 BSC（Balanced Scorecard）即平衡计分卡，是从 财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行，是常见的绩效考核方式之一。可用来建立企业的绩效考核体系。 财务角度 能够告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。 客户角度 能够通过客户的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及客户的需求和满意程度。 内部运营 报告企业内部效率，关注导 致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。 学习与成长 将注意力引向企业未来 成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这种优势，这就需要不断地创新、改进和变化。只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企业才能够进入新的市场，增加收入和利润。 平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了‘执行漏斗’。平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了。 360度考核法 360度考核法又称全方位考核法，该方法是指通过员工自己、上司、同事