第四章绩效管理--公开课件.pptVIP

第四章 绩效管理 绩效管理系统的设计、运行与开发 绩效管理的考评方法与应用 绩效管理系统的设计、运行与开发 绩效管理流程 1、准备阶段 （1）明确绩效管理对象 （2）根据绩效考评对象，正确的选择考评方法。应考虑以下三个重要因素 1）管理成本 2）工作实用性 3）工作适用性 （3）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系 （4）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。主要应考虑以下几个问题： 1）考评时间的确定 2）工作程序的确定 2、实施阶段 （1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 （2）收集信息并注意资料的积累 1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为 2）所采集的材料应当说明是考评者直接观察的第一手资料还是间接的由他人观察的结果 3）详细记录事件发生的时间、地点以及参与者 4）所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为结果作出说明 5）在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量 3、考评阶段 （1）考评的准确性 （2）考评的公正性 （3）考评结果的反馈方式 （4）考评使用表格的再检验 （5）考评方法的再审核 4、总结阶段 （1）对企业绩效管理系统的全面诊断 1）对企业绩效管理制度的诊断 2）对企业绩效管理体系的诊断 3）对绩效考评指标和标准体系的诊断 4）对考评者全面全过程的诊断 5）对被考评者全面全过程的诊断 6）对企业组织的诊断 （2）各个单位主管应承担的责任 （3）各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 5、应用开发阶段 （1）重视考评者绩效管理能力的开发 （2）被考评者的绩效开发 （3）绩效管理的系统开发 （4）企业组织的绩效开发 绩效管理系统的运行 一、绩效面谈的种类 1、按照内容区分： 绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈 2、按照过程及其特点： 单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈 二、提高绩效面谈质量的措施和方法 1、绩效面谈的准备工作 （1）拟订面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点以及应准备的各种绩效记录和资料。 （2）收集各种与绩效相关的信息的资料。 2、提高绩效面谈有效性的具体措施（采取有效的信息反馈方式） （1）有效的信息反馈应具有针对性 （2）有效的信息反馈应具有真实性 （3）有效的信息反馈应具有及时性 （4）有效的信息反馈应具有主动性 （5）有效的信息反馈应具有适应性 三、绩效改进的方法与策略 （一）分析工作绩效的差距与原因 1、分析工作绩效的差距 （1）目标比较法 （2）水平比较法（纵向） （3）横向比较法 2、查明产生差距的原因 （二）制定改进工作绩效的策略 1、预防性策略与制止性策略 2、正向激励策略与负向激励策略 为了保证激励策略的有效性，应体现以下原则： （1）及时性原则（2）同一性原则（3）预告性原则（4）开发性原则 3、组织变革策略与人事调整策略 四、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾 措施： （1）在绩效面谈中，做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段；本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属的错误观念，与下属进行沟通交流。 （2）在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开；将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用具体体问题具体分析解决的策略。 （3）适当下放权限，鼓励下属参与。 绩效管理的考评方法 一、行为导向型主观考评方法 1、品质主导型 2、行为主导型 3、效果主导型 能力要求：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法 二、行为导向型客观考评方法（注意看书上的实例） 1、关键事件法 优点：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。 缺点：关键事件的记录和观察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。 2、行为锚定等级评价法 步骤： （1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件。 （2）建立绩效评价的等级，一般为5-9级，将关键事件归为若干绩效指标，并给出确切定义。 （3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们纳入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定绩效考评指标体系。 （4）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差从高到低进行排列。 （5）建立行为锚定法的考评体系。 优点：对员工绩效的考量更