如何做好中层教材.pptVIP

中者：承上启下也 中层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理能力和领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织经营目标和业绩 ----摘自百度文库 3 中层在企业中的位置 中层 = VP 总监（事业部总经理）= 部门经理 … VIP 4 中层经理的类型 公司管理层 市场 销售 开发 人事 事业部 分公司 事业部 分公司 …… …… 相对独立型 相互关连型 5 中层在管理决策体系中的地位 目标与管理哲学 （企业的Vision,Mission和文化） 集团与竞争战略 （定位、差异化、竞争态势） 功能部门战略 （市场、销售、研发、财务、人事） 管理技术 （质量控制、电子化……) 中层是企业战 略实施的关键 6 中层经理的角色特点 哎呀！我做一件事怎么这么难呀？ 我要看着上级、照顾下级、盯着平 级。我自己还干不完的活儿，要照 顾兄弟们的利益，又缺乏资源…… 执行 干活儿的 受气的 沟通 桥梁 防火墙 战略 大战略执行者 小战略制订者 管理 领导 员工 7 中层经理的关系特点 目标,策略,资源 链接,合作,利益 服务与被服务 目标,策略,行动,资源 配合,资源,共赢 出售价值 中层管理三大任务 1、管理员工：指挥和调动 你的工作团队 2、管理事情：设定目标完成工作 3、自我管理：管理好自己，让个人得到发展 中层管理必备技能 时间管理 沟通技巧 目标管理 有效授权 激励 绩效管理 教练 团队管理 10 目标 公司的目标可以是“喊”出来的 部门的目标一定是“算”出来的 11 目标的制定 方向 大小 SMART 部门目标 12 什么是策略 组织中的人 策略 目标 目标与方法 成功的人和不成功的人就差一点点：成功的人可以无数次修改方法，但绝不轻易放弃目标；不成功的人总改目标，就是不改方法。 目标刻在石板上，方法写在沙滩上 14 具体的行动计划 计划 讨论 执行的监督检查 15 资源 现有的？ 已用的？ 潜在的？ 向老板要的？ ？ 你打算怎样 用这些资源呢 16 例：销售部的销售目标与相关目标 销售部的目标设定基础 基本数据 往年的数目 市场增长率 公司增长率 公司的目标和资源配备 SMART原则 相关目标 市场部：新的潜在客户的扩展力度目标 产品部：新产品的推出时间和新产品竞争力目标 售前服务部：大项目技术竞争力和投标竞争力目标 售后服务部：客户投诉率降低的目标 等等 17 定期检查什么 目标、战略、计划 要点：问题、方案、行动 Action!Action!Action! 18 员工管理和激励 公司的管理和激励机制 部门的“小环境” 公司系统的充分利用 部门特点的修改和调整 (业务特点,地域特点等) 个人权力和魅力 奖和罚的力度掌握 19 和上级沟通 典型情况 任务没有达成 需要上级决定 需要上级资源 沟通要点 承担责任 强调理由 说清情况 等待指示 提供方案 供其选择 强调机会 强调困难 与上级意见不一 先调整气氛 据理力争 思考 “谁” 的理? 你确实想做? 等不到指示 咋办? 顺序问题 20 和平行部门沟通 典型情况 沟通的起点 牵涉部门利益 流程出现问题 沟通要点 主动 被动 争取共赢 尽力保护 指责流程 先办事 涉及下级员工 找对方当事人 找对方经理 思考 默契的建立 事办完还 要检查流程 不共赢, 一定共输 不是顺序问题 21 沟通－和自己的下属沟通 典型情况 沟通的时机 时间安排 沟通的内容 沟通要点 经常性的 出事儿了 定期的 有时间就做 只限于工作 个人及发展 对下属的建议 采纳或拒绝 了解来龙去脉 思考 能力 意愿 重要性认识 22 部门特点的管理措施 市场 销售 开发 人事 目标分配 激励机制 客户跟踪 销售管理 …… 开发规范 开发计划 开发组织 创新机制 …… 需求分析 人才搜索 实施目标 服务理念 …… 品牌提升 产品市场 活动流程 效果评估 …… 记住,这些管理措施应该是由部门经理提出并实施的, 而不是别人制定出来拿来用的 23 问题应对机制 最容易出问题的 小组和个人 最容易出问题 的业务环节 对业务最致 命的问题 你的应对机制 24 别人反映的常见的中层问题 做自己不该做的事 不会管人,不愿意管人和管人欲太强 本位主义,一切从本部门利益出发,不承担责任 少了我就乱 不专业,不作表率 消极情绪影响团队 “没有问题” 25 中层经理自己反映的问题 问题上交后，始终没有有效方案予以解决，缺少被组织的认同感 其他关联业务部门缺少对业务规划的控制，使得对本组织工作目标的计划失去意义，团队被动工作，从而，管理者在其团队成员中逐渐失去他们的信任，管理者自