任职资格管理体系.docxVIP

本文由huashao800贡献 ppt文档可能在WAP端浏览体骑不佳。建议您优先选择TXT,或下载源文件到本 机查看。 益策（中国）益策（中国）学习管理机构 任职资格与员工能力发展 主讲：吴建国主讲： 2010 年 2010 年 4 月 23 口 23 口 1 PR China Business Overview 目录 一、任职资格体系的核心理念二、职业发展通道设计方法三、能力等级标准设计 方法四、资格等级认证方法 2 以人为本的人力资源管理体系 问题：基于工作的HR管理所不能解决的问题？问题： 3 以人为本的人力资源管理体系 “萝卜人；？ “萝卜”的大小：人的岗位胜任能力； 4 以人为本的人力资源管理体系 A公司普通员工主动流失的原因调查（基业长青，2008年）：薪酬2.61% 46.09% 个人职业发展35.65% 3.48% 12.17%竞争企业挖角直接主管的原因其他 5 以人为本的人力资源管理体系 麦肯锡：中国高级人才职业选择因素调查 因素1：能否制定对企业至关重要的决策？因素2：职业发展的空间和机会？因素 3：薪酬与福利 6 能力管理的价值体现 能力管理的价值链模型 营收成长 顾客忠诚度顾客满意度创造顾客价值 获利能力 员工保留率员工敬业度领导力及员工发展 员工生产力 7 能力管理的价值体现 47% 经营业绩 敬业度低的公司 敬业度高的公司 数据來源：翰威特咨询 数据来源：华信惠悦 “任何一家公司如果想要获取竞争优势……就必须让每一位员工都保持敬业。” ——杰克?韦尔奇 8 公司战略战略意图 能力管理的价值体现 战略图管析价值驱动因素分析关键专绩指标（平衡计管卡）计管卡）什么绩绩 绩绩体系组织能力分析胜任管管如何薪酬激励体系 各专务单元战略 公司专绩驱动因素管析绩解影响公司成功将主要因素领导力开发继任计划体系 9 长期的高潜质员工方案 能力管理的价值体现 在中国这样一个人才稀缺的国家，指在中国这样一个人才稀缺的国家，导或训练 （能力发展）并非可有可无的导或训练（能力发展）锦上添花，锦上添花，而是 走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的唯一途径！配置恶性循环的唯一途径！— —麦肯锡：《运营中国》，2007麦肯锡：运营中国》 10 能力管理在HRM体系中的定位 人力资源管理的二大基础平台及其价值体现 怎样回报报酬绩效管理怎样评价员工 能力管理 怎样选用人才招聘选拔 职位管理 组织的继任要求继任计划 怎样判断候选人资格 培训开发 职位的培训需求 中国企业能力管理的发展演进 中国企业能力管理发展的三个阶段 混合模式 素质模型 能力管理 12 能？企业内部的能力管理——任职资格管力理体系任职资格管理休系管理体系 职业发展任职资格资格等级的通道标准认证基木构任职资格体系导入成 13 能力管理体系的基本构成 任职资格是指在特定的工作领域内，任职资格是指在特定的工作领域内，特定的 工作领域内根据任职标准，对员工从事相应工作活根据任职标准，对员工从事相 应工作活动能力的证明！动能力的证明！ 14 能力管理体系的基木构成 问题：中国企业为什么推行任职资格管理？问题： 任职资格管理体系的实质是一套职业化技能提升的方法论（罗盘+标尺），）， 通过对员工职业化技能系方法论（罗盘+标尺），通过对员工职业化技能系全面 的评价，找出差距，明确提升的方向，统、全面的评价，找出差距，明确提升的方 向使企业各类员工职业化技能的发展更加系统高效！ 15 职位发展还是职业发展 从岗位/职位管理到职业发展管理基于工作 岗位/职位职类/职种职类职种543 2 1 基于能力 职业发展通道543 2 1 16 目录 一、任职资格体系的核心理念二、职业发展通道设计方法三、能力等级标准设计 方法四、资格等级认证方法 17 职业发展通道设计 任职资格体系设计的逻辑框架 分类横向）（横向）分层纵向）（纵向）任职资格等级标准 （分类、分层）分类、分层） 职业发展通道设计 18 职业发展通道设计 举例：HW的五级双通道 管理通道 ★ ★★ 5级级★★ ★★★★ 4级级★★★ 3级级★★ ★ 2级级1级级领导者 管理者监督者有经验者初做者 19 专业通道 资深专家专家骨干 举例职业发展通道设计 HW公司职位族划分 管理族五级管理者四级管理者三级管理者技术族系统类软件类硬件类测试类 结构类技术支持类技术管理类质量管理类IT类营销族销售类产品类营销策划 类公共关系类专业族计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类 商务类秘书类法务类操作族装配类调试类检验类设备类物料类技术员类司机 类 HW公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次 HW公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次 公司职位类别分为三个层次），称为类（共有50个类），第三