绿都关键成功要素能力探讨.pptx

绿都地产战略地图;绿都土地储备量低于省内主要竞争对手，土地储备不足将是制约绿都持续发展的重要因素;绿都地产主要土地信息来源于政府网站公示，信息渠道单一且不够及时，土地资源信息来源闭塞;近年各城市公司上报土地信息量不足，市场策划部跟进和摘牌的土地数量较少，绿都土地拓展工作过于保守;;土地拓展中的市场调研、产品及客户定位全部集中在市场策划部，营销中心和地区公司团队没有形成支持、评估的工作机制;绿都政府对接能力较低，郑州略好于城市公司，基层政府对接能力一般，中层政府对接出现断层，不利于土地拓展;绿都未能建立一整套针对土地拓展与政府部门进行对接的明确的信息沟通机制及工作规范;;绿都地产现有的土地投资测算模型主要存在6方面的问题;;;;;;;;;;绿都设计体系主要存在标准化初建、报规慢、供应商资源不足、成本意识薄弱、专业支撑力不足五个方面的缺失;;;设计规划方案供应商以国内中型设计单位为主，资质参差不齐，对设计方案质量缺乏保障;施工图出具单位大部分以河南省内设计单位为主，纺院四所接手了绿都大部分的施工图设计工作;绿都的设计成本意识相对薄弱，相关设计限额标准不完备，正在建设过程中;设计阶段缺乏成本意识，直接导致后期设计变更和现场签证数量增加，成本上升，施工期延长;绿都的规划设计对客户需求考虑的专业支撑力不足，导致客户居住体验满意度降低;绿都设计规划在对公司内部营销、物业、政府规划部门的支撑力不足;绿都目前无审图会纪要，仅有概念规划方案评审各部门参与人，在会议上，设计部门仅为会议牵头人，并不在会议上发表意见 绿都目前有图纸交底环节，但会议并不出具纪要文件，仅各部门和施工总包方同时参加会议;;工程质量的管控，最重要在于融合项目团队及总包单位、监理单位的能力，但绿都的工程管理制度在相关的管控流程方面不够清晰;;从现有的项目进度看，绿都前期工作和达到预售进度及主体封顶的延误较严重，拿证进度和总包的配合是影响进度的主要因素;景观、装饰施工，同样出现工期延误，主要原因是主包或前期工程的影响，导致进场条件不足而无法按期???成;设计变更和成本变更及确认的及时性也是绿都内部发现的影响施工进度的主要原因;绿都从质量效果/安全效果/文明效果/管理行为四维度考评工程，依据加权平均分排名，项目组认为安全项作为否决性指标更合理;;前期投资/定位成本测算，施工期合约规划/签证变更/工程结算，以及成本后评估，是绿都成本控制问题较突出的环节;;;;绿都地产对结算成本估算与分析不足，现有数据不能准确反馈成本，未来成本上升风险大，盈利存在隐患;项目结算期冗长，历史成本不能及时入账，成本经验不能及时积累并作为新项目开发的参考;;绿都在销售强控指标中关注货值去化率，对通盘营销节奏把握提出高标准要求，有利于降低留存资产风险，快速实现现金流回正;;绿都营销费用年度管控，非全成本口径且存在缺项，未做全项目动态营销成本回顾，即使年度营销费用超支也无强控指标和举措;绿都样板区策划报告中部分关键指标和样板区点评机制缺失，导致体验效果不易确认，客户体验感受降低，且存在整改成本风险;绿都沙盘展示位置清晰内容完整，但部分项目沙盘品质感不足，展示效果对促进销售作用不大，设计和制作均有较大提升空间;项目交底会及营销体系职能对接工作的缺失，与设计和工程等的信息沟通不畅易导致销售过度承诺或错误承诺，产生后期营销风险;绿都未能明确集团营销与城市公司营销的责权划分，集团营销中心定位和核心抓手不明确，管理过程力不从心;;项目交付后2年的售后服务期内，业主与开发商售后服务部、物业公司接口单位多头，服务链条加长;;;万达横向一体化 ;;业态;;产业开发支持华侨城廉价拿地，每一期的开发都能推高区域地价，实现后续土地与项目的升值，形成华侨城的竞争壁垒和盈利空间;旅游支持地产的开发模式使华侨城的产品具备了均衡现金流、高品牌、低地价、好环境的独特优势;;彩生活物业管理以低价切入市场，整合社区资源和自身技术能力后，形成了花样年盈利业务分支，支持项目快速销售并产生溢价;;万科房产物业聚焦自有社区，以“客户资产价格作为衡量工作的标准”，行业下游的深耕成为万科产品保值增值的捍卫者;一站式专属管家服务覆盖万科业主的衣食住行，囊括从老到小的全客户范围，在满足基础服务的前提下，扩大增值物业的范畴;物业服务产品的智能化与产品化，推动万科从购房一次性消费价值获取向后端多次交易的价值获取转移;;未来五年，绿都应着力提升传统业务能力，强化企业竞争力，同时开拓创新平台模式，跨越式发展，成为行业创新的领军者;