企业物流外包.pptVIP

* 案例DHL；合作关系而不是合同关系；战略合作伙伴关系 * 信息，建议，价格问询书，建议——一般寻找物流服务商，都伴随着物流系统重构公司应该在确定物流战略时寻求物流公司的建议。 * 另外还有脑力外包和体力外包，合资等 * * * * * * * * * * * * * * * 对第三方物流的广义与狭义的理解： 广义的第三方物流是相对于自营物流而言的，凡是由社会化的专业物流企业按照货主的要求，所从事的物流活动都可以包含在第三方物流范围之内。 狭义的第三方物流主要是指能够提供现代的、系统的物流服务的第三方的物流活动。 * * * 制定和执行外包流程 定量诊断 运营诊断 制定外包战略 业务判断 选择合作伙伴 合同谈判 转移阶段 评估和改进阶段 外包执行 定性诊断 评估手段 管理能力 竞争差异 市场环境 候选承接方 成本指标 销售指标 利润指标 全面评估 明确目标 成本 质量 技术 资源 价值 规模 风险 确认优势 采用手段 明确流程 管理协调 外包所需成本部门费用＋所耗资源的机会成本 * 成功外包的关键因素 1、项目需求 2、项目计划 3、质量控制 4、进度控制 5、密切沟通 6、SLA（Service Level Agreement,服务质量控制）协议 * * 选择外包承接商的关键要素 企业文化 企业信誉 企业性质 一把手背景 经营业绩 发展战略 人员素质 成功案例 规模 响应能力 沟通能力 执行能力 企业背景 创新意识 技术标准化 成本控制 合作动机 项目团队 重视程度 项目管理 成员稳定性 总成本 知识产权 公司资质 服务供应商 * 聘请物流专家 专家收集信息 专家协助企业制作RFP、RFI 寄RFI给供应商 供应商回复企业RFI 根据回复进行初次评估 企业确定供应商 供应商回复RFP/Q回函 小组制作出RFP/Q回函 多功能小组分组研究RFP 企业成立多功能小组 供应商回复RFP 向感兴趣的物流服务供应商发出RFP * 組成RFP小組 规划项目进程、时点 定义主要需求 定义和访谈使用者 收集技术和承包商资料 技术需求发展规划 最后确认技术需求 公司标准和限制 与使用者讨论需求 管理需求发展规划 最后确认管理需求 公司标准和限制 与使用者讨论需求 开始撰写RFP 发展评估基准 规划RFP时程 最后确认RFP 公告并发送RFP给承包商  RFP具体作业流程图 供应商的RFI反应 RFP小组的资料搜集 RFI RFP RFP与RFI的关系 RFP：Request for Proposal RFI: Request for Information RFQ： Request for Quotation * 企业物流业务外包 * * * * * * 杜邦公司已有200年历史，总部位于Delaware的威明顿(Wilmington)，旗下拥有80多个业务各异的子公司，这些公司归类为18个战略业务部门。杜邦子公司还包括石油公司。杜邦业务跨度极大，从开发生产拳头产品如oriancoutertop和StainMaster地毯，到生产各类化工产品、纤维、聚合体、树脂以及其它工农业产品。某些产品属于或含有极危险物质。这些公司和业务部门管理全球70多个国家的175个制造和加工工厂，75个研究开发实验室。如今杜邦已是业务遍布全球，拥有79000名雇员，年营业额为两百四十亿美元的超级跨国公司。 * 针对杜邦所有的业务，他们首要考虑的是公司的核心价值所在。杜邦是价值驱动型公司，不论个别业务是何种业务，杜邦始终把眼光放在真正重要的事情上，大量这种事情都围绕安全问题。杜邦运输的货物中，40%包含危险产品，近20%剧毒物质用于制造。显然安全性和环境保护问题摆在头号位置。尽管杜邦还没有做到零事故，但已经做到没有涉及危险材料的重大事故。 杜邦公司物流管理始于安全管理，作为杜邦价值链的核心过程一部分，物流管理还帮助业务部门提高服务质量并降低成本。杜邦每年的货运支出接近十五亿美元，杜邦公司在物流外包业务谈判时具有很强的谈判力。杜邦在谈判时要求提供优惠条件的承运人就是实际的承运人。由此杜邦所做到的能与谈判桌上的承诺保持一致，给市场和承运人都建立了信誉。杜邦的这种做法使得公司的成品运输支出在业务增长和国际运输增多的情况下仍能逐年下降。 * 由杜邦成立的独立的物流领导委员会负责。这个物流领导委员会由来自各战略业务部门的负责物流操作和成本控制的物流经理组成，在杜邦处理主要的外包项目时这个委员会作为采购委员会介入，负责决定外包业务并监控执行结果和听取汇报。由于各业务部门都有代表参与物流领导委员会合作，杜邦可以获得所有业务部门在决策