管理学第07章组织.pptVIP

生产经营技术特点不仅决定组织成员素质和工作内容，而且直接决定着组织结构的几乎所有方面的问题。 技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。 技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素。 技术复杂的组织总是由许多不同的部门构成，而技术简单的组织则根本不需要那么多部门。 从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态；对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。 技术特点 * 经营战略包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。 组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，要为实现经营战略服务。 就组织发展的阶段性而言，经营战略有扩大规模、地区开拓、纵向发展和产品多样化等。 经营战略 扩大规模阶段 在组织的起步期，战略重点是扩大规模，并不需要系统、完整的组织结构。 地区开拓阶段 需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题 纵向发展阶段 需要进一步扩大组织功能，提高组织效率。 产品多样化阶段 可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构。 * 以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口，极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市场适应能力差。 随着市场经济体制的建立和完善，企业将逐渐成为独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自主权，其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。 管理体制 * 组织结构的规模和复杂程度是随着企业规模的扩大而相应增长的。 企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单； 企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也复杂。 企业规模 * 企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。 如果企业面临的环境复杂多变，有较大不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，必要时还要及时调整组织结构，以增强企业对环境变动的适应能力。 如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规范化管理。 任何一种组织结构都离不开一定的外部环境，只有那种与外部环境变化保持动态对应的组织结构，才可能成为有效的组织结构。 环境变化 * 分工不合理、职位系统不清晰而造成的上下左右职责关系不明确，工作相互干扰； 信息系统不流畅，沟通不良； 决策周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下； 机构臃肿，人浮于事，办事手续烦琐； 本位主义严重，部门间协调困难，不能形成有效的协作系统； 多头领导，不能形成统一的指挥系统； 授权不当，权责不对等； 组织缺乏创新，难以发展。 组织结构的调整 调整时机 * 当上述问题出现时，不论是个别问题还是一系列问题，都应及时采取调整行动。 组织结构调整的基本策略有三种： 一是局部调整策略； 二是整体调整策略； 三是抛弃策略。 调整策略 * * 权力的类型及关系 权力是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。 直线权力 是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。 参谋权力 是组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。 职能权力 是根据高层管理者授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。 直线指挥 参谋建议 直线有大权 职能有特权 * 所谓授权就是上级给予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。 授权者对被授权者有指挥、监督权，被授权者对授权者负有汇报情况及完成任务之责。 授权的益处： 可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。 可提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进效率。 可充分发挥下属的专长，以弥补授权者自身才能的不足。 授权及方法 授权的益处 * 授权的步骤 任务的 分配 权力的 授予 责任的 明确 监控权 的分配 * 授权的基本原则 明确授权的目的 向受权者明确所授事项的任务目标及权责范围，使其能十分清楚地工作。 职权责利相当 授权须有职有权，有权有责，有责有利，且四者相当。 保持命令的统一性 全局性的问题要集中统一；不交叉授权；不越级授权。 正确选择被授权者 应遵循“因事择人，视能授权”和“职以能授，爵以功授”的原则。 加强监督控制 建立反馈渠道，及时检查被授权者的工作进展情况以及权力的使用情况。但不要事事干预。 * 集权与分权 集权与分权的相对性 组织目标的实现 在组织内部进行分工 保持组织行动的一致性 分权 集权 任何组