第三章节领导的过程--大学领导学ppt课件资料教材.pptVIP

领 导 学 范云峰 序：领导是科学？艺术？ 长久以来，领导一直、也许永远是人类事务中的一个重要因素。近来，企业环境发生了根本性的改变：竞争日益加剧、机构越来越复杂，管理工作中对领导艺术的需求不断增长。相应于实践工作的需要，理论界也对此进行了深入的研究。 第一章 导论 第二章 领导与管理； 第三章 领导的过程； 第四章 领导者的素质和要求； 第五章 领导者的自我塑造； 第六章 领导者的本质； 第七章 成功的领导方法； 第三章 领导过程 领导过程包括三个步骤：1、构建愿景；2、赢得支持、联合群众；3、促动和激励人们。由于环境变化的日益复杂性，我们要求企业的各个层面上都要有有效的领导行为。 ? 第一节 构建愿景 一、构建企业愿景 ? 那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持其核心不变的动力，正是使一些公司成为精英企业的原因，诸如惠普公司、3M公司、强生公司等。 一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。 核心经营理念 核心经营理念界定了一个组织的经久不衰的特征——这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领袖。事实上，对于建构远见卓识的公司具有贡献的那些因素中，核心经营理念是最持久、最显著的因素。比尔·休利特在大卫·帕卡德去世后不久，对他的这位老朋友和事业伙伴这样评价：“对于公司，他留给我们的最大财富是道德准则，即众所周知的惠普之道。”自从50年前企业刚起步时，惠普之道的核心经营理念就起着指导作用，它包括这样的内容：对个人的充分尊重，对质量和信誉的追求，对社区责任的承诺以及一种认为公司的存在是为人类的发展和幸福做出技术贡献的观念。 核心经营理念是一种在企业成长、分权、全球扩展、实行产品多元化、开发工作场所多元化的过程中把组织聚合起来的粘合剂。而它又包括两个明显的组成成分：核心价值观和核心目的。 核心价值观 核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原则。核心价值观无需外界的评判，它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。迪斯尼公司的“丰富想象和有益健康”的核心价值观，并非来自于市场要求，而是来自于创建者的内在信念。 核心目的 核心经营理念的第二个成分，核心目的，是组织存在的根本理由。有效的目的反映了人们在组织中从事工作的理想动力。它并不是仅仅描述组织的产量或目标客户，它抓住的是组织的灵魂。 目的（它至少应该维持100年）不应该和具体目标或企业战略（在100年里应该多次变化）混为一谈。你可以达到目标或实现战略，但不可能彻底实现目的；它就好像是地平线上的启明星——是一种永远的追求，但永远也达不到。不过，虽然目的本身不变化，它却激励着变化。“目的永远不可能完全实现”这一事实，恰恰意味着组织不可能停止变革和发展。 3M公司在界定自己的目的时，把创造性地解决那些悬而未决的难题作为永远的追求（这个目的常常把3M公司带进新的领域）。麦肯锡公司（Mckinsey Company）的目的不是进行管理咨询，而是帮助企业和政府更为成功。惠普公司并不因为制造电子计量仪器而存在，而是要通过技术贡献来改善人民的生活——这个目的使他们远远偏离了最初的制造电子仪器的思路。 生动的未来前景 愿景规划框架中的第二个主要成分，是生动的未来前景。它包括两个部分：一个10年～30年实现的大胆目标，一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。 例如，亨利·福特用生动形象的描述给“使汽车大众化”这一目标赋予了生命：“我要为大众生产一种汽车……它的价格是如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我实现它时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。” 30年代，默克公司利用生动的未来前景把自己从一家化工产品制造商改造成世界上杰出的药品生产公司之一，其科研能力可以与任何一家著名大学相抗衡。乔治·默克1933年在默克公司研究机构的开幕式上所说的一席话，描述了这一生动的未来前景：“我们相信研究工作必需的耐心和恒心会为这个产业和企业带来新的生命；我们相信在这个新的实验室中，利用我们所提供的工具，科学将会发展，知识将会增长，人类生活将会因远离痛苦和疾病而更加美好……我们发誓，在这家企业中，我们的每一分努力都要为实现我们的信念做出贡献。让那些为了使这个世界更加美好而追求真理、辛勤工作的人，那些在社会和经济的黑暗时期高举科学知识火炬的