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基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型的构建 1 培训效果评估模型 本章标题中的培训效果评估模型指基于平衡计分卡思想的评估模型。的构建依据 本章标题中的培训效果评估模型指基于平衡计分卡思想的评估模型。 1.1理论依据 要成为战略伙伴，要将自身转换成利润中心，使其存在价值得到认同和地位得到提升，培训部门必须融入到企业战略框中去，必须与业务部门形成战略伙伴关系，但关键是必须有一套全面的衡量和评估体系来证明自己部门的价值和贡献。 平衡计分卡是由卡普兰和诺顿在1992年提出的，经不断发展，现已成为战略业绩评价的重要工具之一。它是以公司战略为中心，把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统。平衡计分卡强调非财务指标的重要性，通过对财务、顾客、内部业务流程、学习及成长四个各有侧重又相互影响方面的业绩评价来沟通目标、战略和企业经营活动的关系，实现短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的均衡。从体现出培训在企业中的战略作用和衡量培训部门的价值出发，将战略绩效管理工具——平衡计分卡运用于企业的培训效果评估工作中也就有了一定的可行性，同时也为制定一个切实可行的评估模型奠定了一定的理论基础。 1.2客观要求 1.2.1 培训有效性评估的战略性需求 近年来人力资源的角色正发生着巨大的变化，人力资源职能正从行政管理、专业顾问向战略合作者转变，人力资源职能在企业战略中的作用越来越显著，人力资源体系与企业战略的结合也越来越密切。企业培训效果评价体系的构建只有反映人力资源发展的这一趋势，才能从战略管理的角度考虑培训效果评价体系。 雷蒙德诺伊在《雇员培训与开发》一书中给出了目前的培训活动中，培训效果评估实践四个层面评估标准的使用情况。其中，反应成果和学习成果是培训效果评估中最常用的两项评估标准，使用的企业分别占86%和71%，从行为成果层面进行评估的企业占到65%，而仅有49%的企业采用结果层面的培训评估。究竟哪个层面的衡量尺度最有效？这取决于培训目标。如果培训效果评估始终限于培训活动本身（仅从反应成果和学习成果评估），虽然可以判断培训是否有助于学习以及受训者对培训内容的掌握程度，但无法说明是否发生了培训成果的转化，即培训对公司绩效的影响程度。 从表面上看，评估培训活动本身可以协调培训工作的各方的利益，但从长远看无益于公司的发展战略。当公司把培训作为实现公司目标和员工目标的战略工具时，培训和目标之间的联系似乎很紧密，但在日常实施培训计划时，联系往往会中断。这时培训仅是一种活动，而非一项战略。把培训作为一种活动和把培训作为一项战略是有很大区别的。用做战略的培训要有细致的目标定位、可选方案的系统评价等，它是一种非常行之有效的分析方法。 从企业战略角度看培训有效性评估，就是要用更高的、统一的、具有战略意义的培训目标来对培训有效性的评估进行指导，同时也是对组织和部门行为进行约束和激励，此时的培训目标已经成为组织目标的一部分，而不再仅是培训部门的部门目标。只有这样才能驱使组织、部门共建和共享培训利益而不是割裂争夺培训利益，此时应该是站在同组织战略相互联结和整合的、系统的、持续改进的角度进行评估。同时由于培训投资环境中存在诸多不确定和不可控因素，企业获得培训投资收益的迟滞性和间接性，以及培训投资在数量、内容和结构上的模糊性，容易使得我们在进行有效性评估时陷入进退维谷的境地。只有在企业战略角度下，内部不同的成员才能看到目标的一致性，才能共享资源和信息，才能够克服培训评估中的障碍。 基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型是借鉴平衡计分卡思想建立起来的一种战略性的培训效果评价体系，是以培训战略为核心包含顾客、学习及成长、业务流程和财务四个维度的指标体系，每个维度包含目标、评价指标与行动三个组成部分(如下图1-2所示)，是从战略的角度考察培训活动的效果与效率。同时，基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型能够将培训部门的绩效与企业、组织整体的绩效很好地联系起来，也能够很好地使企业培训部门的工作方向同企业战略目标的实现联系起来。 1.2.2 培训部门在培训效果评估中存在错误认识 造成我国企业对培训效果评估不够重视，对其实施的必要性缺乏充分的认识这一现状，源于对培训效果评估存在一定认识上的误区，而恰恰是这种认识上的误区使得培训工作者对是否有必要以及是否能够在企业内进行培训效果评估产生怀疑。这些误区主要表现为：无法衡量培训效果，认为培训效果是无法确认和计算的，它的价值是不能够通过量化的方式来衡量的，因此无法进行评估；评估只在生产和财务领域有效；高层管理者不要求就没有必要评估；评估只会引发批评从而增加矛盾。评估的结果的确有可能对培训项目设计者、培训管理者产生不利影响，还有可能对不支持该项培训的其他管理者产生不利影响。但正