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现代企业管理复习 第一讲 环境分析与企业战略管理概述 1、试述企业进出新行业的障碍？（第一讲第3题） 答：行业进入障碍：（1）规模经济。规模经济是随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。有的行业需要大批量地生产来降低成本，这样才能够和行业内现有的企业进行竞争，否则成本过高，价格又维持现有行业中的价格，就会造成亏损。（2）产品和服务的差别化。在一个行业之中，现在厂商的产品或服务的差别化程度越大，行业进入障碍越高。（3）资金的需求。成功进行某一市场所需的总资本投入额和其他资源条件包括营运资本、设备、技术等越高,符合条件的进入者就越有限。（4）转换成本。即行业内购买者放弃原先的选择，转而购买本企业的产品所需的购置设备，重新培训人员等投入。（5）分销渠道。潜在进入者可能面临获取分销渠道的障碍。批发分销商往往不愿意承揽尚未为顾客认知的产品。现有生产商对分销渠道控制得越严密,潜在新进入者的进入就越难。（6）原材料和技术的优势。许多行业所必需的技术能力和技能往往不易为新进入者得到。缺乏关键的专利和技术上熟练的职工以及不能使用复杂的生产制造技术往往会阻止进入这个行业。（7）政府的政策、环境制约的条件。政府对某些行业是不允许进入的，对某些行业的进入有限制条件或政策规定，这些限制规定和进入条件成为了企业进入行业的壁垒。行业退出障碍：（1）固定资产是高度专业化的。（2）唇亡齿寒。各部门协同关系密切，一个部门或一项业务的退出，会带来其他业务或其他部门的损失。（3）感情因素。（4）政府和社会的限制。特别是大企业，退出某行业会对当地社会、经济造成很大震动。 什么是核心能力？企业核心能力的特性。 答：企业核心能力是企业内部一系列可以互补的技能和知识的组合，这些知识和技能，能使企业一项或多项业务达到世界一流。 有关的核心能力包括 ：对顾客需求变化反应的能力；产品开发能力；掌握技术诀窍的能力；营销与销售规划能力；企业售后服务的能力；削减成本能力；合作的能力。 核心能力的特性：价值性、占有性、耐久性、独特性、不易模仿性。 3、行业的五种竞争力量。 答：根据麦克尔·波特教授的观点，行业的竞争强度取决于五种力量的对比，它们分别是行业内部竞争力量、新进入者、潜在进入者、供应商及顾客。 行业内部竞争力量即行业内现有企业的竞争强弱取决于行业增长率、产品差异程度、转换成本、市场结构、退出障碍。若行业增长率低，企业产品类似，转换成本高，同类企业规模差不多，行业退出障碍高，则行业内部竞争激烈。 潜在的进入者对企业威胁的大小取决于行业的吸引力及进入壁垒的高低。如果行业的吸引力大，进入壁垒低，会吸引潜在进入者。 决定替代品威胁有三个因素：替代品相对价格的高低、转换成本、顾客使用替代品的倾向。若替代品价格较低，转换成本低，顾客愿意使用替代品，则替代品的威胁较大。 供应者讨价还价能力的高低主要取决于五个因素：投入品的可替代性高低、供应方的集中程度、购买批量、供应商的转换成本、前向整合的威胁大小。若投入品可用其他产品替代，供应方较多，购买量较大，供应商的转换成本较高，也没有前向整合的能力，则供应商讨价还价的能力较低。 购买方的讨价还价能力的大小主要取决于六个因素：客户与企业的集中程度、客户与企业的转换成本、客户掌握的信息多少、替代品、购买量、后向整合的可能性。若客户较集中，转换成本低，对企业产品比较了解，有其他同类产品选择，购买量较大，有后向整合的可能性，则顾客讨价还价能力较高。 行业的主要经营特征：1、市场规模 2、获利性 3、竞争的范围 4、市场增长的速度 5、在行业中竞争的厂商的数量和它们相对的规模 6、供应者和购买者各自的数量和相对的规模 7、行业里前向整合和后向整合的程度 8、分销渠道的类型9、差别化的程度。 第二讲 公司战略与竞争战略 1、为什么开展多种经营或多元化战略？ (1)外部原因：市场容量的有限性、市场的高集中度、市场需求的多样性和不确定性、政府反垄断措施的影响 (2)内部原因：企业剩余资源的充分利用、目标差距、纵向一体化发展中的不平衡 2、多元化战略有哪些风险？（第二讲第3题） 多元化战略是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择：或是加速成长，培育新的增长点；或是充分利用资源和优势，突出核心竞争力，这种战略本身并不存在弊端。那么为什么会有那么多的企业在多元化经营中失败了呢？这是因为多元化经营过程中至少存在以下六个方面的风险。 第一，财务风险。我国目前企业投资资金绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同，在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的