构建目标导向的职位分析解析系统资料教材.pptVIP

第4章 构建目标导向的职位分析系统 职位分析作为企业组织与人力资源管理中具有支柱作用的基础性工具，具有极其广泛的应用空间。但是，并非任何一种职位分析技术、任何一份职位说明书都具有包治百病的功能。因此，要提高职位分析的效果与效率，必须使职位分析有的放矢，根据企业组织与人力资源管理实践的客观要求，明确提出职位分析的具体目标，并以此目标为基础来构建整个职位分析系统。这种方法即为“以目标为导向的职位分析方法”。其具体的构建流程如下： 在这一系统性的职位分析体系中，我们不仅要考虑职位分析目标与职位分析方法之间的关系，同时，还要考虑企业现实的资源条件与管理水平对职位分析方法选取的制约。比如，PAQ虽然是一种系统性的、有着广泛用途的职位分析方法，但由于其量表在中国缺乏实证性的验证，往往并不能在中国企业中加以运用。 图4-1：以目标为导向的职位分析系统 职位分析的目标 所需收集的信息 职位分析方法的选取 可获得的资源 职位分析的执行流程 职位分析结果的应用 企业现实的管理问题 一、 建立职位分析的不同导向 所谓“职位分析的导向”，是指明确规定职位分析的具体目标和职位分析成果的具体用途，以此作为构建整个职位分析系统的依据。根据职位分析目前在中国企业管理实践中的主要用途，我们可以将职位分析的不同目标导向概括为图4-3。 图4-2：不同的目标导向的职位分析的侧重点 目 标 导 向 第 四 章 以薪酬为导向的职位分析 强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等 以考核为导向的职位分析 强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。 以甑选为导向的职位分析 强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。 以组织优化为导向的职位分析 强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化； 以培训开发为导向的职位分析 强调工作典型样本、工作难点的识别； 强调对工作中常见错误的分析 强调任职资格中可培训部分的界定 目标导向 强调的重点 但是，在这一系统中，职位分析的关键和难点还是集中于四个环节的相互匹配，即职位分析的目标、所要收集的信息、职位分析方法、职位说明书的内容四者之间的关系。因此，在本章的后面部分将围绕这三个环节的相互关系而展开。 说明 建立职位分析的目标导向，并不意味着一个职位分析项目只能有一个目标。事实上，职位分析的不同的导向之间往往是相互交叉的，一个职位分析项目可以胜任2—3个具体目标。建立职位分析导向的意义并不在于建立单一目标。而是要改变没有具体目标，大包大揽的状况。 二、不同职位分析导向的信息收集侧重点 不同的职位分析导向，对职位信息的收集有着不同的要求，具体见表4-1。 表4-1 不同职位分析导向的信息收集侧重点 目 标 导 向 第 四 章 职位分析 的目标 职位分析所要 收集的信息 信息收集的成果 组织优化 工作目的与工作职责 职责细分（或履行程序） 职责分配的合理性 工作流程 职位在流程中的角色 工作权限 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序的理顺 招聘与甑选 工作目的与工作职责 职责的重要程度 任职资格 招聘要求 甑选标准 培训与开发 工作职责 职责学习难度 工作难点 关键工作行为 任职资格 培训需求 培训的难点与重点 绩效考核 工作目的与工作职责 职责的重要程度与执行难度 工作难点 绩效标准 绩效评价指标与标准 薪酬管理 工作目的与工作职责 工作范围 职责的复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置 工作联系的对象、内容与频率 任职资格 与职位评价要素相关的信息 职位分析 的目标 职位分析所要 收集的信息 信息收集的成果 组织优化 工作目的与工作职责 职责细分（或履行程序） 职责分配的合理性 工作流程 职位在流程中的角色 工作权限 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序的理顺 招聘与甑选 工作目的与工作职责 职责的重要程度 任职资格 招聘要求 甑选标准 培训与开发 工作职责 职责学习难度 工作难点 关键工作行为 任职资格 培训需求 培训的难点与重点 绩效考核 工作目的与工作职责 职责的重要程度与执行难度 工作难点 绩效标准 绩效评价指标与标准 薪酬管理 工作目的与工作职责 工作范围 职责的复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置 工作联系的对象、内容与频