组织行为学15 组织文化.pptxVIP

北京理工大学珠海学院 毛明彦 电话QQ:3163236081 密码：bitz2015;When I hear the word culture, I reach for my Browning. ----Hanns Johst 当我听到文化一词时，我会伸手去拿我的勃朗宁手枪。 ----汉斯 约斯特;第1节 什么是组织文化 第2节 组织文化做什么 第3节 组织文化的创建与维系 第4节 员工怎样学习组织文化 第5节 创建有道德的组织文化 第6节 创建积极的组织文化;第1节 什么是组织文化 1、定义： 指的是组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系； （一套规则，潜的或显的，及规则背后的价值观） 七项主要特征体现组织文化的本质： 创新与冒险；进取心；稳定性； 关注细节；结果导向； 员工导向；团队导向；;2、文化是描述性概念： 关注员工如何认识组织文化的特征（价值观和规则是什么），不论是否喜欢；与工作满意度有差别（对组织现状是否满意）； 3、组织拥有统一的文化吗？ 当大家用共识，用相似词语时，基本上有统一； 主文化与亚文化； 核心价值观； 当组织进入稳定期时，通常有相对的统一文化，但仍然进化中；;4、强文化与弱文化 文化认知是否明确、强烈、普遍； 高度认同会在组织内部创造浓烈行为控制的氛围； 对强文化的认可，会强烈影响员工的忠诚； 5、文化与正规性 接受文化，意味着规范内化在心中； 文化越强，越不需要正式规章； 文化越强，组织的可预测性、次序和一致性越高；;第2节 组织文化做什么 1、文化的功能 边界作用，区分组织； 成员身份感； 促使成员认同和致力于高于自身利益的更高层次事物； 增加社会系统的稳定性； 作用意识形态和控制机制，能引导和塑造员工态度和行为；（文化界定了游戏规则） 个体---组织匹配：求职者或员工与组织文化是否相容；;2、文化创建组织氛围 文化就是规则和价值观，在组织中有形无形的营造了一个环境，在其中员工按照规则互动，感受到互相之间的共同与差异，冲突与合作，友谊与敌对； 组织氛围的维度有安全、公正、多元、客户服务等； 3、文化成为一种约束 制度化：使规则和价值???明确化，超越了个人影响，任何成员都应该遵守制度；制度一定成型，有自身运行规律，会自我强化；在不适用环境中，会成为创新的阻力； 变革的阻碍：共享价值观与新环境要求不一致时，需求新的价值观或规则，而旧的依然存在，变成阻力；尤其是多变环境；;多样化的障碍：强文化明显使成员遵从压力大；多样化归化主文化难度大，否则多样化的资源特点不能发挥； 兼并和收购的障碍：兼并的重大考虑在融资和产品的协同作用，但文化融合存难度；价值观和行为模式差别太大的组织成员难以很好互相理解和协同；;第3节 组织文化的创建与维系 一、组织文化如何开始 1、过程 组织当期的惯例、传统、做事的一般方式，取决于过去的实践，及当前决策人的理念； 同理，过去的惯例向后推，由初创人制定； 最初的创始人，在组织尚无习惯的状态下，以个人价值观和个人理念作为组织的文化起源； 不同理念者会选择离开，留下的就是赞同者或遵守者； 留守者都是组织文化的利益的潜在获益人； 组织文化由此强化；;2、组织文化形成的三种途径： 聘用和留住同类人； 把自己的思维方式和接受方式灌输给员工并社会化； 创始人的行为会鼓励员工认同这些信念价值观，并进一步内化为自己的想法和感受； 二、保持组织文化的活力 文化一旦建立，通过组织活动展示出来，使员工体验，强化员工认知和认同，从而维系下去； 如人力资源的甄选、绩效评估、培训和晋升可以雇佣合适员工、奖励符合文化的，质疑者会受惩罚； 维系的三个主要举措： ;维系的三个主要举措： 甄选：识别并雇佣那些知识、技能、能力来完成工作的人；人岗匹配的判断影响最后雇佣；筛选掉那些可能的核心价值观破坏者； 高层管理者： 是行为示范者，是新规范的创建者，和旧规范的打破者；是裁判，是下属行为的裁决者，起强化作用； 社会化：组织帮助新员工适应组织文化的过程； ;第4节 员工怎样学习组织文化 一、故事 创业者的故事，自己讲的，别人讲的，传递着一种行为模式、一种价值观； 事业的意义；使从事的事业由个人利益上升为组织利益、和社会利益；有道德高度，激发一种理想主义； 为事业献身的故事；赢得青史留名； 人际相处的故事，组织的团结； 功勋故事，对巨大贡献者的致敬； 事业对社会的贡献和个人得到的社会回报；;二、仪式 表达并强化核心价值观的一组重复性活动； 核心价值观包括：最重要目标、哪些人最重要、哪些行为最值得敬重； 如